actie intelligentie

Actie-intelligentie

Op 1 januari 2021 staat de exclusieve podcast van WIAL met Toon Gerbrands live. Deze podcast gaat over zijn nieuwe boek ‘Soms is alles weleens waar’, waarin hij tegen 52 heilige management huisjes aantrapt. In dit boek onderschrijft hij het belang van actie-intelligentie. Maar wat is actie-intelligentie? En waarom zou ik dit willen toepassen?

De zoektocht op internet brengt mij al heel snel bij de krijgskunde. Let wel, dit is geen wetenschappelijk document! Deze blog is bedoeld als een vertrekpunt in het ontdekken van het begrip ‘actie-intelligentie’.

Krijgskunde

Robert Ogilvie haalt in zijn boek ‘Krijgskunde en ondernemingsstrategie’ (2004) een aantal vooraanstaande krijgsheren van weleer aan. Deze mensen zijn nu nog steeds op bepaalde vlakken leidend in de lessen over krijgskunde. Dit zijn:

  1. de chinees krijgsheer Sun Tsu (500 jaar voor Christus);
  2. de Zwitser Antoine Henri Jomini (1779-1869) generaal onder Napoleon, auteur van het boek der krijgskunst ‘Précis de l’art de guerre’ (in ieder geval tot 2004 nog steeds verplichte literatuur aan de U.S. Military Academy) en oprichter van de Russische Hoge krijgsschool;
  3. de Pruisische Generaal Carl Philipp Gottfried von Clausewitz (1780-1831).

Ogilvie schrijft in zijn boek dat weinigen zich realiseren dat de combinatie van Jomini’s systematiek en de filosofieën van Clausewitz samen het politieke en strategisch militaire denken van de negentiende en twintigste eeuw hebben bepaald. De link met nu is dat vele ondernemingsstrategieën hier weer uit lijken te zijn ontstaan of op basis hiervan te zijn doorontwikkeld.

Praktijkinzicht bepaalt winst of verlies

Ogilvie beschrijft wat de krijgsheren doorslaggevend vinden als het gaat om winnen of verliezen van een oorlog. Zie hieronder.

  1.  Sun Tsu geeft aan dat morele, intellectuele en toevallige aspecten van de oorlog belangrijker zijn dan de fysieke. Ook was hij ervan overtuigd dat zorgvuldige planning, gebaseerd op goede informatie over de tegenstander, in belangrijke mate zou bijdragen aan een snelle militaire beslissing.
  2. Jomini gaf toe dat de principes van de strijd eenvoudig zijn, berusten op ‘gezond verstand’ en gemakkelijk zijn te begrijpen, maar dat hun toepassing moeilijk is. Hij meende dat naast een zekere mate van genialiteit intensieve studie vereist is om ze ‘in de vingers te krijgen’. Wanneer men deze regels in acht neemt, verzekert dit niet altijd de overwinning, maar wanneer ze worden veronachtzaamd, is het bijna zeker dat men de strijd zal verliezen.
  3. Von Clausewitz begreep dat de wereld veranderlijk (dynamisch) is en dat de intelligente generaal zogenaamde vaststaande theorieën in bepaalde omstandigheden terzijde dient te leggen en naar eigen bevindingen zal moeten handelen. Hij stelde: ‘Alle principes, regels en methoden bestaan om te gebruiken indien nodig, maar de toepassing ervan is afhankelijk van de beoordeling of ze inzetbaar zijn. De theorie moet veeleer worden ingezet als een hulpmiddel ter beoordeling en mag nooit worden benut als vaste norm.
Mijn vrije vertaling is dat zij zeggen dat winst of verlies bepaald wordt door:
  • praktijk voor theorie;
  • overzie complexe situaties;
  • verzamel relevante informatie;
  • en maak daar bruikbare nieuwe kennis en actie van;
  • gebruik het gezonde boeren verstand;
  • leer in de actie want situaties veranderen terwijl je bezig bent;
  • zorg voor de juiste vaardigheden als het probleemoplossend vermogen;
  • en dit alles kun je niet alleen.

Wat is de relatie met huidige organisaties?

Zonder heel diep en breed te onderzoeken tref ik de volgende relaties in mijn google avontuur aan.

Ondernemingsstrategie

Laten we beginnen met wat organisaties kunnen leren van de krijgskunde. Daarvoor blijven we voor nu bij Ogilvie die de volgende aanbevelingen heeft opgesteld voor ondernemingsstrategieën:
1 Vermijd te ingewikkelde plannen.
2 Zorg dat doel en middelen met elkaar in overeenstemming zijn (en blijven).
3 Zorg voor een continue en duidelijke communicatie tussen afdelingen en chefs tijdens de uitvoering van het plan.
4 Verzeker u tijdens een actie van goede en constante informatie over uw tegenstander (concurrent) en over de reacties van de afnemers of consumenten.
5 Vermijd zowel overschatting als onderschatting van de tegenstander.
6 Zorg voor voldoende critical mass op de juiste plek, op het juiste moment.
7 Zet door wanneer dat nuttig is. Doorzettingsvermogen mag niet verward worden met (domme) koppigheid. Het verschil tussen die twee is slechts een nuance, maar in de context van strategisch leiderschap vitaal!

Gedrag

Kijkende naar de mens achter de organisatie dan vertalen auteurs als Kessels (1999), Van Merriënboer, Van der Klink en Hendriks (2002) en Mulder (2000 & 2004) weliswaar allemaal uit dezelfde periode als Ogilvie (2004) dat naar het gedrag van werknemers. Zij schrijven dat je niet langer kunt consumeren, maar actiever moet participeren op veranderingen en dat je sneller moet blijven aanpassen aan nieuwe situaties.

VUCA

Iets waarvan het belang in andere literatuur over het VUCA tijdperk nog eens onderstreept wordt. Je kunt niet achterover zitten en vertrouwen op kennis, oplossingsrichtingen en modellen uit het verleden.

Beroepen

Een monteur, verpleegkundige of een politieman of vrouw handelt ook direct naar de praktijksituatie. Ongetwijfeld bewust en ook onbewust gevoed door protocollen, kennis en ervaring, maar de betreffende praktijksituatie bepaald bijvoorbeeld hoeveel tijd je hebt om na te denken en te handelen en niet wat er in het boekje staat. Remmert Heuff, hoofd van de DSI, zegt op 28 september 2018 tegen het ANP hierover: een DSI-lid moet fysiek en mentaal in topconditie zijn en snel complexe situaties in zich kunnen opnemen. ,,Actie-intelligentie noemen wij dat. Je moet het overzicht bewaren en in een oogopslag hoofd- van bijzaken kunnen onderscheiden”, zegt Heuff. ,,Je weet nooit of er iets gaat gebeuren, en zo ja waar, maar je moet altijd alert zijn.”

Tot zover een eerste verkenning. We gaan in januari 2021 horen wat Toon Gerbrands weet te vertellen over actie-intelligentie.

Conclusie

Een conclusie voor dit moment is voor mij dat actie-intelligentie over het volgende totaalbeeld gaat:
de praktijksituatie is leidend en moet je goed willen overzien. Zorg dat je de relevante informatie daarover verzameld, gebruik daar relevantie kennis en ervaring van anderen bij en maak daar nieuwe ter zakendoende kennis van. Implementeer en reflecteer omdat alles wat je doet in een dynamisch vat van actie en reactie wijzigt en tot een nieuwe werkelijkheid leidt. Samenwerken, dialoog en open staan voor andere meningen zijn dan essentieel om de praktijksituatie te kunnen overzien alvorens besluiten en oplossingsrichtingen worden gekozen. Hierbij is vrijheid, vertrouwen en de vaardigheid om bij bij de uitvoering te blijven reflecteren en leren in de actie erg belangrijk.

Samenwerken is een vak!

In de dagelijkse praktijk blijkt dat mensen het moeilijk vinden om in alle situaties met elkaar tot de prestatie te komen. De onderstroom is hier leidend in.

WIAL helpt jou met het Team Performance Development Programma om de kennis en vaardigheden op dit vlak te ontwikkelen en direct toe te passen en van te leren in de eigen team actie.

lees meer

World Institute for Action Learning, Frank Campman MBA, december 2020.

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *