Waarom is Jumbo Visma het voorbeeld van een High Performing Action Learning team?

Waarom is Jumbo Visma het voorbeeld van een High Performing Action Learning team?

In de zomer ben ik er een maandje tussenuit geweest, vakantie.
Afstand nemen van mijn werk lukt mij best aardig.
Maar sportsuccessen negeren is voor mij onmogelijk, dat werkt op mij als een magneet. 

Vorig jaar (2021) was dat TeamNL op de Olympische Spelen, dit jaar (2022) de prestatie van het team van Jumbo Visma tijdens de Tour de France. Ik ben gaan kijken, luisteren en lezen. Wat een Action Learning Team is dat zeg! Een mooie bijkomstigheid is dat de omgeving al bepaald heeft dat het team bestaat uit 8 renners, het ideale aantal voor een team, dat is in elk geval stap 1. 

 

 Action Learning = P + Q + R

 

Ik heb hier 7 blogs over geschreven. In elk blogje heb ik aandacht gegeven aan: (P) geprogrammeerde kennis (R) reflectie en (Q) vragen. Deze blogs heb ik samengevoegd in dit artikel. Veel leesplezier!

Wat zijn de elementen die volgens Jumbo Visma hebben bijdragen aan het resultaat?

  1. Je moet een visie hebben en daar gezamenlijk voor gaan;
  2. De leiding van de ploeg heeft goed en eerlijk gereflecteerd;
  3. Je moet leren van verlies;
  4. Je moet leren van wat goed gaat;
  5. Niet zomaar iets aannemen;
  6. Niet wachten op de Nederlander die in hun team de tour wint;
  7. Gebruik de wetenschap.

In de blogs ben ik bij de 7 afzonderlijke elementen wat dieper ingegaan op de overeenkomsten met action learning. Voor mij als teamcoach heel interessant.

Wanneer is het voor jou interessant
om naar een team
als Jumbo Visma te kijken?

1. Jumbo Visma heeft een visie die draait om individuele prestaties en samenwerking als team!

Visie is het eerste element van zeven dat ik, naar aanleiding van het succes van de wielerploeg van Jumbo Visma beschrijf.

Je kunt als je een gele trui wil winnen of wat voor resultaat dan ook wilt halen, je het beste richten op het verbeteren van je eigen prestaties: elke dag een beetje beter worden. Een visie die velen omarmen, in de sport gaat dit het ene team beter af, dan het andere team. In organisaties is het hier vaak minder mee gesteld. Het ontbreekt vaak aan geduld hiervoor, is mijn ervaring.

Als ik een team coach in een action learning pitstop, dan is dat niet zo moeilijk omdat we buiten de praktijk werken. Dat is dus geen wedstrijd spelen maar dat is gewoon trainen. Maar daar begint het wel, simpel door in het begin van de sessie iedereen te laten antwoorden op de vraag: aan welke skill ga jij vandaag extra werken? En antwoorden op de vraag: wat willen we als team leren?

In de dagelijkse praktijk wordt het echter een stuk lastiger, het team is minder met de prestatie bezig en meer met het resultaat. En dat terwijl iedereen in het team weet dat als je je prestaties elke dag verbetert, je het beste uit jezelf haalt. En dat is dus maximaal resultaat. Maar ja, bij het ene team krijgt de coach meer tijd en mag hij meer falen dan bij het andere team. Kijk maar eens naar de duur die een coach of manager met een team mag blijven werken als er (nog) geen resultaten gehaald worden. Als je gelooft in deze visie, zorg dan dat je ook de prestaties en de voortgang in prestaties benoemt! De resultaten komen dan vanzelf.

“Als je meer voorzetten geeft (prestatie) ga je vanzelf meer scoren,
als je meer vragen stelt (prestatie) word je vanzelf innovatiever!”

Wat ik mij daarbij afvraag: heeft een team, in de huidige dynamische en onzekere (VUCA) tijd, nog wel een andere meer verstandige keuze dan elke dag een procentje beter te worden?

Deze visie heeft het team van Jumbo Visma geen windeieren gelegd. Het ene succes volgde het andere op. Om de simpele reden dat ze met mensen werken, die maar met een ding bezig zijn, elke dag een procentje beter worden.

Waar in het proces van Jumbo Visma herken jij een eigen werksituatie?
! TIP: een zeer lezenswaardig boek hierover is Atomic Habits van James Clear

Het volgende onderdeel gaat over element 2, reflectie en ervaring, hoe is deze visie ontstaan?

2. De leiding van het team heeft goed en eerlijk gereflecteerd

Reflectie en daarmee ervaring is het tweede element van zeven dat ik, naar aanleiding van het succes van de wielerploeg van Jumbo Visma beschrijf.

Na een aantal jaren met wisselend succes kwam de Jumbo Visma leiding tot de gedurfde conclusie: “Met weinig ervaring en onbezonnen gedrag kun je alles om zeep helpen”

Eerlijk gezegd hou ik soms mijn hart vast als ik mensen zie die met amper of geen ervaring, met soms best wel veel theoretische (boeken of cursus) kennis zelfverzekerd aan de slag gaan. Is dat dan een voorbeeld van onbezonnen gedrag waar Jumbo Visma het over heeft? En wat help je dan om zeep? Een overwinning van een sportploeg, de winst van een onderneming, de carrière van iemand of een mensenleven? Ik ben in de jaren tot het inzicht gekomen dat als je wilt groeien en ervaring opdoen je er niet onderuit komt dat je risico’s loopt. Sterker nog, een team waarin mensen persoonlijke risico’s mogen en durven te lopen, is essentieel voor groei. Niet voor niets is psychologische veiligheid zo trending!

Best complex hé!

Ik denk dat het een morele verantwoordelijkheid van iedereen is, om ten alle tijden, als je iets nastreeft, de risico’s in kaart te brengen. Iedere leidinggevende die uit ervaring wil leiden, kan je dan vervolgens twee vragen stellen:

  1. is het risico aanvaardbaar?
  2. is het risico reëel of zit er een (beperkende) overtuiging achter?

Pas dan kun je als leidinggevende werken aan ervaring en kun jij als leidinggevende blijven leren, denk ik. 

Met het huidige personeelstekort, in bijna alle sectoren, is een extra scherpte vereist! Door de hoge werkdruk worden steeds meer mensen sneller met minimale begeleiding ingewerkt. Zij doen wel ervaring op, en wat is eigen reflectie en reflectie van collega’s op de ervaring eigenlijk waard? Zonder reflectie is het in ieder geval minder waard, of hoe ziet jij dat?

“Ervaring is een lange keten van reflecties”

Hoeveel risico loop je als leidinggevende dan bewust, als jij de keten van reflecties niet stimuleert? En hoe roekeloos is dan dat gedrag? In de visie van Jumbo Visma zou je toch op zijn minst dagelijks moeten reflecteren op wat ik ben en op waarin ik vandaag weer een procentje beter geworden ben? Dan heb je in elk geval één garantie. Je wordt elke dag wat meer ervaren, met ervaring die ertoe doet. En dat is nou Action Learning. Niet meteen het leslokaal in en certificaten halen, maar leren in de praktijk door ervaring actief samen te reflecteren. 

Jumbo Visma heeft in het verleden wel eens een ogenschijnlijk zekere overwinning om zeep geholpen. En dat door onervarenheid en onbezonnen gedrag. Maar door vast te houden aan de visie, elke dag een beetje beter te worden, zijn de resultaten, het lijkt wel, als vanzelf gekomen.

Waar wil jij elke dag een procent beter in willen worden?

! TIP: zeer lezenswaardig zijn de boeken van Amy Edmondson over psychologische veiligheid en Teaming. 

3. Je moet leren van verlies

Leren van verlies is het derde element van zeven, dat ik, naar aanleiding van het succes van de wielerploeg van Jumbo Visma beschrijf.

“Om een ronde van Frankrijk te winnen, helpt het om eerst veel te verliezen”, aldus de technisch directeur van Jumbo Visma. Het team heeft twee keer net naast de zege gegrepen, soms op een klungelige manier. Best lastig als je dat overkomt en omdat dan vooral te zien als een leerproces. Sterker nog de helft van het Jumbo Visma team verliet teleurgesteld het team. Weg jaren bouwen, of toch niet? De andere helft, die bleef, die toonde ineens veel meer veerkracht. En die veerkracht die was juist nodig. Dit besef groeide met de omstandigheden, waar het team amper invloed op heeft. Zoals de tegenstanders als mooiste voorbeeld. Naast de sport, leert de huidig tijd ons ook steeds meer dat maakbaarheid, laat staan garantie op succes, niet realistisch zijn. De enige niet onbelangrijke garantie bij falen, die je hebt, is dat je meer ervaring opdoet.

Ervaring is in mijn ogen (zie vorig blog) nu juist dat, wat het verschil kan maken. Als je als team onverwachte, soms lullige momenten overkomen, dan helpt het als je iets soortgelijks al eens hebt meegemaakt. Het Jumbo Visma team, geloof me, zijn die ook deze tour weer tegen tegenslagen aangelopen. Ze zijn er alleen anders mee omgegaan.

Hoe krijg jij het in jouw team voor elkaar dat verlies en fouten worden omgebogen tot leermomenten?

“Sometimes you win sometimes you learn”

Uit mijn ervaring blijkt dat de ene organisatie daar totaal anders mee omgaat dan de ander. Dit heeft vaak te maken met de overtuigingen en mindset van mensen. Zowel de leidinggevenden als de teamleden. Niet in de laatst plaats is dit veelal bepalend over hoe in het verleden met verlies en fouten is omgegaan. Gaf het omgaan met het verliezen het team energie? Misschien zijn er juist niet herinnerde trauma’s naar voren gekomen? Een andere belemmering, wellicht de grootste, is dat de teamleiding alleen afrekent op resultaten en dat er geen weg terug meer is. Ook, of juist, de sport blinkt hier in negatieve zin in uit. En zoals bij Jumbo Visma is gebeurd, dat de helft van het team afhaakte? Hoe is dat een verlies. Ik ben nieuwsgierig, hoe de leiding van Jumbo Visma daar nu tegenaan kijkt.

Wat weegt voor de leiding zwaarder: het verlies van de helft of de toegenomen veerkracht van die andere helft?

Deze vraag zal nooit eenduidig beantwoord worden. Het antwoord op deze vraag is het begin van waar het bij Jumbo Visma allemaal mee begon: VISIE!

Hoe gaat jouw organisatie om met verlies?

Mijn volgende blog gaat over het tegenovergestelde, leren van wat goed gaat.
! TIP:  het boek mentale innovatie van Hans van Breukelen is misschien wel interessant om te lezen.


4. Leren van wat goed gaat

Leren van wat goed gaat, is het vierde element van zeven, dat ik, naar aanleiding van het succes van de wielerploeg van Jumbo Visma beschrijf.

Mijn vorig blog ging over het belang van leren van wat fout ging. Nu dus het tegenovergestelde. De vraag die dan meteen bij mij opkomt is: Hoe (of wanneer) leert een team meer van verlies of meer van winst en waarom?

Wat zo sterk is bij Jumbo Visma is, dat ze niet kijken naar de overwinning, het resultaat. Ze kijken naar kleine dingen die goed gaan. Zo las ik dat zij als team vorig jaar hun belangrijkste tegenstanders op een berg op afstand fietsten. Dit duurde niet lang, want een paar kilometer verder werden ze weer ingehaald. Het team heeft toen geanalyseerd wat er goed ging toen ze de tegenstander op achterstand reden. En juist dat heeft Jumbo Visma gebruikt om dit jaar de belangrijkste tegenstander definitief op achterstand te zetten. Door dat ene ding wat goed ging nog beter en vaker te doen, wonnen ze de Tour.

Dus laat je niet leiden door het eindresultaat, maar kijk naar onderdelen of fases waarin iets goed ging. Dat is meestal voor de hand liggend bij een overwinning. Maar Jumbo Visma deed dat dus ook bij verlies.

Stel dus ook de vraag: Wat ging er goed in een mislukt overleg? Of in wat voor mislukte activiteit dan ook. Zonde toch, als je wat je goed deed niet waardeert, omdat het eindresultaat je frustreert. Daarom stellen wij in Action Learning bijeenkomsten ook altijd de vragen: Wat ging er goed en wat kan er beter. Ongeacht of het een goede of slechte sessie is.

Wat ik leer van Jumbo Visma is, dat het wel draait om het eindresultaat. Maar eenzijdige focus op eindresultaat leidt ook af van wat er in het proces verbeterd kan worden. Het leidt af van de soms vele kleine dingen, die een team samen vooral heel goed moet blijven doen.

“Laat het resultaat los,
als je goed speelt, win je vanzelf”

Wat is er in jouw team nodig om ook bij tegenslag dat wat goed gaat te blijven zien?

Mijn volgende blog, vier van zeven gaat over niet zomaar iets aannemen. 
Altijd Navragen, Nooit Aannemen: ANNA-principe.
! TIP:  boeken en artikelen over appreciative inquiry zijn misschien wel interessant om te lezen.

5. Niet zomaar iets aannemen

Niet zomaar iets aannemen, is het vijfde element van zeven, dat ik, naar aanleiding van het succes van de wielerploeg van Jumbo Visma beschrijf.

De grootste fout die Jumbo Visma nu zou kunnen maken is aannemen dat ze voorlopig de tour wel vaker zullen winnen. Ze hebben immers een tourwinnaar die nog jong is en nog jaren meekan. Gelukkig doen ze dat niet.

Deze stelling is voor zover ik mij kan herinneren actueler dan ooit. Er ontstaan zoveel onverwachte situaties in de wereld en in organisaties. Iedereen moet scherp blijven en continue blijven leren. Iemand kan hartstikke tevreden zijn met zijn job, en wat gebeurt er als er ineens een recruiter langs komt met een beter bod.

Mijn WIAL-partner Christoph Maria roept vaak ANNA-principe. Altijd Navragen Nooit Aannemen. Dit kan veel ellende voorkomen. Hoe vaak komt het in jouw team of organisatie niet voor dat er gehandeld wordt op basis van een foute aannames? Dat is best jammer, als er niet van geleerd wordt en als het tot verspilde energie leidt.

Ik denk dat iedere zichzelf professioneel noemende organisatie hier scherp op mag zijn en blijven. De mensen in de organisatie zouden zich op zijn minst bewust mogen zijn als iemand handelt op basis van een aanname. Soms heeft iemand geen keuze. Mogelijk als het over mensen gaat. Dan kan een verkeerde aanname, goed bedoeld ook, leiden tot een sociaal en psychologisch onveilig werkklimaat.

Vier vragen van Byron Katie (bron The Work) heb ik voor zulke gevallen in mijn gereedschapstas. Deze vragen zetten aannames mogelijk op scherp.

  1. Is het waar?
  2. Hoe kun je absoluut zeker weten dat het waar is?
  3. Wie ben jij met die gedachte?
  4. Wie zou jij zijn zonder die gedachten? 

Meestal is het niet waar, waarmee de aanname ontmaskerd is. En richting het ware probleem gewerkt kan worden. Dat is een kwestie van navragen dus.

Mijn volgend blogje gaat over niet wachten op de Nederlander die de tour wint.
! TIP:   boeken en artikelen The Work van Byron Katie

Mijn volgende blog, zes van zeven gaar over niet wachten op de Nederlander die de tour wint.

6. Niet wachten op de Nederlander die in hun team de tour wint

Niet wachten op de Nederlander die de tour wint, is het zesde element van zeven, dat ik, naar aanleiding van het succes van de wielerploeg van Jumbo Visma beschrijf.

Voor een Nederlandse ploeg zou het extra leuk zijn als een Nederlandse renner succes heeft. Al is het alleen maar om de publiciteit die dat in eigen land oplevert. Chauvinisme is de Nederlander niet vreemd. Om dit goed te praten, wordt vaak het label talent gebruikt. Dan hoor je ineens: ‘Nederland heeft een talent!”

De leiding van het team maakt hier echter korte metten mee: ‘Of iemand talent heeft, is niet zo vroeg te herkennen’. Dus: “Het richten van het team op het behalen van succes met één persoon, is funest, ondanks dat de wielersport om individuele winst draait.

In de WIAL NL Team Podcast S1E01 heb ik het hier uitvoerig over gehad met Sanne en Aik. Hierin bleek dat van (beiden die ooit de status talent hadden), de één zich prettig voelde bij het aangewezen zijn als de spil van een overwinning. Maar de andere vond dat juist helemaal niet prettig. Ik denk dat er niets mis is dat één persoon zijn persoonlijke bijdrage of prestatie extra benadrukt krijgt. Dat is dan feitelijk juist.

Dit ligt in mijn mening anders bij het benoemen van één talent, de verwachte prestatie ligt immers in de toekomst en hoeft niet feitelijke juist te gaan worden. Als mensen geroemd worden om hun talent kan dat een positieve druk geven. Net zo goed kan dat leiden tot een gevoel van als het niet lukt dan heb ik blijkbaar toch niet voldoende talent. Dat vind ik jammer, omdat inzet en doorzettingsvermogen het meestal toch van talent winnen en sterke teams het beste uit een individu kunnen halen. Toch?

Wat roept het woord talent bij jou op?
! TIP:  lees meer biografieën deze vind ik vaak heel leerzaam

Mijn volgend blog is alweer de laatste in deze serie en gaat over ‘gebruik de wetenschap”

 

7. Gebruik wetenschappelijke kennis

M’n laatste blog in deze serie gaat over het inzicht van Jumbo Visma over het gebruik wetenschappelijke kennis. Omdat ik het niet binnen de maximaal toegestane omvang kan houden heb ik het in twee delen gesplitst.

In de wielersport (of natuurkunde) kan ik me goed voorstellen hoe wetenschappelijke kennis gebruikt wordt. Ik zie wielrenners in windturbines tegen de wind in trappen of op grote hoogtes werken aan hun conditie. Hierbij wordt veel van de fysiologische prestaties gemeten. Sport en wetenschap hebben hier een mooi verbond gesloten. Dat was niet altijd met de juiste bedoeling, denk maar aan de dopingschandalen uit het verleden. Het streven naar succes kan doorslaan, zullen we maar zeggen. Gelukkig heeft fair-play het gewonnen en levert wetenschap een bijdrage aan wielrennen en aan andere sporten. Dit leidt tot betere prestaties en minder blessures. In natuurkunde is het nog duidelijker. Wat zwaartekracht is daar is weinig twijfel over bij de gewone burger. Maar voor theoretische fysici is dat nog steeds niet helemaal duidelijk.

Ik vraag mij af hoe trainers en coaches ooit wetenschappelijke kennis hebben toegepast in teambuilding of motivatie coaching? Wellicht is het voorgekomen, maar ik kom het zelden tegen.

De vraag die mij al jaren bezighoudt is: in hoeverre heeft het zin om teamwerk en leiderschap te verbeteren met behulp van wetenschappelijke kennis? Is er niet vaker sprake van toeval, dan dat er een waarneembaar patroon in zit?

Ik durf er niet echt een uitspraak over te doen. Vooral vanuit de kennis, dat de meeste wetenschappelijke kennis nu voortkomt uit statistische analyses, waarbij juist ontdekt wordt, wat voor het normale waarneembare verborgen bleef. Ik gebruik bij voorbeeld Jung Action Typing, ik ben bezig me te verdiepen in TMA en reik MBA studenten literatuur aan om hun uitdagingen aan te pakken. Alle drie gaan gepaard met statische analyses. Ja en ik meet ook, bijvoorbeeld of er progressie gemaakt wordt in het aantal vragen die men in een team aan elkaar stelt. Mag ik dat wetenschappelijke kennis noemen?

Steeds vaker lees ik dat wetenschappelijke inzichten achteraf niet helemaal klopten. Van de week nog las ik een stukje over het bekende marshmallow experiment. Negenhonderd kinderen kregen een marshmallow. Als ze deze vijftien minuten onaangeroerd lieten liggen dan kregen ze er twee. Als ze hem binnen vijftien minuten opaten, dan bleef het bij een. Later bleek dat de kinderen die geduld hadden en vijftien minuten konden wachten op hun beloning, later succesvoller waren. Wetenschappelijk bewijs dat kinderen die zich in kunnen houden en voor een beter resultaat op lange termijn gaan? Dat was de conclusie. Ja zei men, een mooie opbrengst van het experiment.

Nee dus! Later bleek dat kinderen die het thuis niet zo breed hadden, niet gewend waren meer te krijgen en hun eten snel opaten. Dat deden ze dus ook maar met de marshmallow. Er heeft dus waarschijnlijk meer achter gezeten waardoor ze minder succesvol waren! De kansen die ze kregen door hun afkomst? Het laat eens te meer zien dat de context zoveel meer beïnvloedende factoren in zich hebben kan. Een reden om heel voorzichtig te zijn de houdbaarheid van wetenschappelijke inzichten. Persoonlijk helpt het mij om een mindset van zekerheid te veranderen in een mindset van waarschijnlijkheid. Als ik daarmee naar Jumbo Visma kijk, dan heb ik het inzicht dat: wetenschap heel goed helpt bij de zogenaamde beta aspecten, bij de alfa  aspecten waarin ik werkzaam ben heb ik dat zeker nog niet.]

Wat speelt wetenschap voor rol in jouw werk?

! TIP:   Zoek je eigen balans. zoals Rene ten Bos ooit zei: nog erger dan alles klakkeloos alles aannemen is alles naast je neerleggen en negeren.

Dit was blog 7 van 7 over inzichten van een wielerploeg. Heb je feedback? Fijn, laat het me weten!

World Institute for Action Learning – Nederland, Twan Paes MBA MALC, oktober 2022.

 

 

 

Actie-intelligentie, wat is dat?

Actie-intelligentie, wat is dat?

In de dagelijkse praktijk blijkt dat mensen het moeilijk vinden om in alle situaties met elkaar tot de prestatie te komen. De onderstroom is hier leidend in.

Op 1 januari 2021 staat de exclusieve podcast van WIAL met Toon Gerbrands live. Deze podcast gaat over zijn nieuwe boek ‘Soms is alles weleens waar’, waarin hij tegen 52 heilige management huisjes aantrapt. In dit boek onderschrijft hij het belang van actie-intelligentie. Maar wat is actie-intelligentie? En waarom zou ik dit willen toepassen?

De zoektocht op internet brengt mij al heel snel bij de krijgskunde. Let wel, dit is geen wetenschappelijk document! Deze blog is bedoeld als een vertrekpunt in het ontdekken van het begrip ‘actie-intelligentie’.

Krijgskunde

Robert Ogilvie haalt in zijn boek ‘Krijgskunde en ondernemingsstrategie’ (2004) een aantal vooraanstaande krijgsheren van weleer aan. Deze mensen zijn nu nog steeds op bepaalde vlakken leidend in de lessen over krijgskunde. Dit zijn:

    1. de chinees krijgsheer Sun Tsu (500 jaar voor Christus);

    1. de Zwitser Antoine Henri Jomini (1779-1869) generaal onder Napoleon, auteur van het boek der krijgskunst ‘Précis de l’art de guerre’ (in ieder geval tot 2004 nog steeds verplichte literatuur aan de U.S. Military Academy) en oprichter van de Russische Hoge krijgsschool;

    1. de Pruisische Generaal Carl Philipp Gottfried von Clausewitz (1780-1831).

Ogilvie schrijft in zijn boek dat weinigen zich realiseren dat de combinatie van Jomini’s systematiek en de filosofieën van Clausewitz samen het politieke en strategisch militaire denken van de negentiende en twintigste eeuw hebben bepaald. De link met nu is dat vele ondernemingsstrategieën hier weer uit lijken te zijn ontstaan of op basis hiervan te zijn doorontwikkeld.

Praktijkinzicht bepaalt winst of verlies

Ogilvie beschrijft wat de krijgsheren doorslaggevend vinden als het gaat om winnen of verliezen van een oorlog. Zie hieronder.

    1.  Sun Tsu geeft aan dat morele, intellectuele en toevallige aspecten van de oorlog belangrijker zijn dan de fysieke. Ook was hij ervan overtuigd dat zorgvuldige planning, gebaseerd op goede informatie over de tegenstander, in belangrijke mate zou bijdragen aan een snelle militaire beslissing.

    1. Jomini gaf toe dat de principes van de strijd eenvoudig zijn, berusten op ‘gezond verstand’ en gemakkelijk zijn te begrijpen, maar dat hun toepassing moeilijk is. Hij meende dat naast een zekere mate van genialiteit intensieve studie vereist is om ze ‘in de vingers te krijgen’. Wanneer men deze regels in acht neemt, verzekert dit niet altijd de overwinning, maar wanneer ze worden veronachtzaamd, is het bijna zeker dat men de strijd zal verliezen.

    1. Von Clausewitz begreep dat de wereld veranderlijk (dynamisch) is en dat de intelligente generaal zogenaamde vaststaande theorieën in bepaalde omstandigheden terzijde dient te leggen en naar eigen bevindingen zal moeten handelen. Hij stelde: ‘Alle principes, regels en methoden bestaan om te gebruiken indien nodig, maar de toepassing ervan is afhankelijk van de beoordeling of ze inzetbaar zijn. De theorie moet veeleer worden ingezet als een hulpmiddel ter beoordeling en mag nooit worden benut als vaste norm.

Mijn vrije vertaling is dat zij zeggen dat winst of verlies bepaald wordt door:

    • praktijk voor theorie;

    • overzie complexe situaties;

    • verzamel relevante informatie;

    • en maak daar bruikbare nieuwe kennis en actie van;

    • gebruik het gezonde boeren verstand;

    • leer in de actie want situaties veranderen terwijl je bezig bent;

    • zorg voor de juiste vaardigheden als het probleemoplossend vermogen;

    • en dit alles kun je niet alleen.

Wat is de relatie met huidige organisaties?

Zonder heel diep en breed te onderzoeken tref ik de volgende relaties in mijn google avontuur aan.

Ondernemingsstrategie

Laten we beginnen met wat organisaties kunnen leren van de krijgskunde. Daarvoor blijven we voor nu bij Ogilvie die de volgende aanbevelingen heeft opgesteld voor ondernemingsstrategieën:
1 Vermijd te ingewikkelde plannen.
2 Zorg dat doel en middelen met elkaar in overeenstemming zijn (en blijven).
3 Zorg voor een continue en duidelijke communicatie tussen afdelingen en chefs tijdens de uitvoering van het plan.
4 Verzeker u tijdens een actie van goede en constante informatie over uw tegenstander (concurrent) en over de reacties van de afnemers of consumenten.
5 Vermijd zowel overschatting als onderschatting van de tegenstander.
6 Zorg voor voldoende critical mass op de juiste plek, op het juiste moment.
7 Zet door wanneer dat nuttig is. Doorzettingsvermogen mag niet verward worden met (domme) koppigheid. Het verschil tussen die twee is slechts een nuance, maar in de context van strategisch leiderschap vitaal!

Gedrag

Kijkende naar de mens achter de organisatie dan vertalen auteurs als Kessels (1999), Van Merriënboer, Van der Klink en Hendriks (2002) en Mulder (2000 & 2004) weliswaar allemaal uit dezelfde periode als Ogilvie (2004) dat naar het gedrag van werknemers. Zij schrijven dat je niet langer kunt consumeren, maar actiever moet participeren op veranderingen en dat je sneller moet blijven aanpassen aan nieuwe situaties.

VUCA

Iets waarvan het belang in andere literatuur over het VUCAtijdperk nog eens onderstreept wordt. Je kunt niet achterover zitten en vertrouwen op kennis, oplossingsrichtingen en modellen uit het verleden.

Beroepen

Een monteur, verpleegkundige of een politieman of vrouw handelt ook direct naar de praktijksituatie. Ongetwijfeld bewust en ook onbewust gevoed door protocollen, kennis en ervaring, maar de betreffende praktijksituatie bepaald bijvoorbeeld hoeveel tijd je hebt om na te denken en te handelen en niet wat er in het boekje staat. Remmert Heuff, hoofd van de DSI, zegt op 28 september 2018 tegen het ANP hierover: een DSI-lid moet fysiek en mentaal in topconditie zijn en snel complexe situaties in zich kunnen opnemen. ,,Actie-intelligentie noemen wij dat. Je moet het overzicht bewaren en in een oogopslag hoofd- van bijzaken kunnen onderscheiden”, zegt Heuff. ,,Je weet nooit of er iets gaat gebeuren, en zo ja waar, maar je moet altijd alert zijn.”

Tot zover een eerste verkenning. We gaan in januari 2021 horen wat Toon Gerbrands weet te vertellen over actie-intelligentie.

Conclusie

Een conclusie voor dit moment is voor mij dat actie-intelligentie over het volgende totaalbeeld gaat:
de praktijksituatie is leidend en moet je goed willen overzien. Zorg dat je de relevante informatie daarover verzameld, gebruik daar relevantie kennis en ervaring van anderen bij en maak daar nieuwe ter zakendoende kennis van. Implementeer en reflecteer omdat alles wat je doet in een dynamisch vat van actie en reactie wijzigt en tot een nieuwe werkelijkheid leidt. Samenwerken, dialoog en open staan voor andere meningen zijn dan essentieel om de praktijksituatie te kunnen overzien alvorens besluiten en oplossingsrichtingen worden gekozen. Hierbij is vrijheid, vertrouwen en de vaardigheid om bij bij de uitvoering te blijven reflecteren en leren in de actie erg belangrijk.

Samenwerken is een vak!

In de dagelijkse praktijk blijkt dat mensen het moeilijk vinden om in alle situaties met elkaar tot de prestatie te komen. De onderstroom is hier leidend in.

WIAL helpt jou met het Team Performance Development Programma om de kennis en vaardigheden op dit vlak te ontwikkelen en direct toe te passen en van te leren in de eigen team actie.

World Institute for Action Learning – Nederland, Frank Campman MBA CALC, december 2020.

Jouw invloed op eigenaarschap

Jouw invloed op eigenaarschap

Bedenk het zelf, neem eigenaarschap! Een veel gehoorde kreet van wanhoop in organisaties. Maar wat maakt het dat dit zakelijk maar niet lijkt te lukken?

En privé lukt het wel!

De dagelijkse praktijk laat zien dat wij mensen allerlei doelen stellen zodra het betekenisvol voor ons is. Of het nou onze vakantie, bruiloft of het trainen van het voetbalteam van je zoon of dochter betreft, we gaan ervoor! Hier hebben we geen externe prikkel voor nodig. Het is van mij! We hebben een doel, we bepalen wat we willen investeren in tijd en geld, stellen ons een deadline en zoeken mensen die ons kunnen helpen. Problemen lossen we onderweg op en al doende leren we. Oftewel: wij mensen kunnen absoluut eigenaarschap nemen en genieten er ook van!

Waar gaat het zakelijk dan mis?

Mensen kunnen vaak niet aangeven wat de missie en visie van de organisatie is, weten niet wat de afdelingsdoelstelling is, hoe dit vertaald wordt naar onze teamdoelstelling en hoe mijn eigen persoonlijke bijdrage hieraan toevoegt. Dit probleem wordt groter naarmate organisaties met veel managementlagen en afdelingen het werk steeds verder opknippen in verantwoordelijkheidsgebieden en standaardiseren in kleine routinematige taken.

Wouter Hart beschrijft in zijn boek ‘Verdraaide organisaties’ dat de tegenhanger van de bedoeling de systeemwereld is. Deze staat voor de krampachtige beheersbaarheid van coördinatiemechanismen, controlesystemen en manier van managen, met als gevolg dat mensen niet meer zien wat hun werk bijdraagt aan het groter geheel en aan waarom ze dit werk ooit zijn gaan doen: de bedoeling.

Onderstroom

Het woord organisatie zegt al dat je het niet alleen doet. Je hebt te maken met een groep mensen. Een groep mensen met verschillende belangen en achtergrond. Het gevoel en de gedachte over iets of iemand, noemen we de onderstroom. Mensen zijn net als dieren bang er niet meer bij te horen. Als een aap buiten de groep valt overleeft het in de natuur niet. Dus ik wil niet anders zijn, niet alleen staan in een mening. Ik houd mijn mond. Dit maakt waarom het mis gaat nog complexer.

Het effect is vervreemding

Er zijn onderzoeken die aantonen dat een veel te grote groep werkenden denkt dat hun werk er helemaal niet toe doet. Ze hebben het gevoel geen invloed te kunnen uitoefenen op de ontwikkelingen en besluiten. Begrijpen de argumenten van keuzes niet meer. Het resultaat: het is niet meer van mij! Het is het probleem (lees: eigenaarschap) van een ander. Ik praat nu over ze! Dit is de fase dat ik vervreemd ben van de organisatie.

Invloed van de leider

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat naarmate het aantal mensen in een team groeit, mensen zich steeds minder verantwoordelijk voelen voor hun persoonlijke bijdrage aan het behalen van het groepsdoel en daarmee het bestaansrecht van het team. Met als gevolg je hebt veelal meer mensen nodig om dezelfde hoeveelheid werk te kunnen doen! De invloed die je als teamleider en afdelingsmanager hebt, is goed te kijken wat bij jou de optimale groepsgrootte is om een bepaald deel van het werk te realiseren en bedenk daarbij dat het bij te veel mensen in een team leidt tot een lagere bijdrage per persoon en minder zelfwaardering en genoegdoening per individueel teamlid (zie de x-as in de afbeelding).

De y-as daarentegen laat de impact zien dat naarmate je meer beheersbaarheid organiseert, je verder van eigenaarschap af komt te staan. Om eigenaarschap te voelen, moet iets betekenis voor mij hebben en ik moet invloed hebben op keuzes die het gewenste effect realiseren. Naast dat meer beheersing vaak ook betekent meer investering in de organisatie rond het eigenlijke werk, heb je ook nu veelal nog eens meer mensen nodig om het werk te doen!

Ook heb je invloed op het samen met de teamleden afpellen van het teamdoel naar de individuele bijdrage en kun je samen spelregels van samenwerking binnen het team bepalen.

De kern zit in de vrijheid en de vaardigheid van mensen om door te vragen, elkaar aan te spreken op het afgesproken gedrag, te leren in de actie en met elkaar te reflecteren en samen te bepalen wat en hoe aan te passen. Dit is dus iets anders dan het proces van de oplossing zoals dit met scrumteams etc. wordt toegepast.

Team Performance Proces begeleider

Door het creëren van de omgeving die het best bijdraagt aan het gewenste effect dat je nastreeft en mensen ondersteunt in het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden, heb je de meeste kans dat het gedrag van mensen zich hiernaar automatisch aanpast.

WIAL helpt jou met de opleiding Team Performance Proces begeleider (action learning coach) om de randvoorwaarden van team eigenaarschap te faciliteren.

Lees meer over de eerste stap Certified Action Learning Coach opleiding

Noot: Figuur in deze blog is niet wetenschappelijk onderbouwd, wel zijn de verschillende componenten uit onderzoek voortgekomen. Ik heb ze in een figuur samengebracht en dient ter inspiratie om na te denken over de impact van bedoeling versus systeem en de grote van teams op het welbevinden van teamleden.

World Institute for Action Learning – Nederland, Frank Campman MBA PALC, November 2020.

De kracht van vragen stellen

De kracht van vragen stellen

Je zou zeggen dat naarmate we ouder worden, we meer bedreven in raken in het stellen van vragen. Maar is dat wel zo?

Moet een leider alle antwoorden hebben? 

Kinderen verwonderen zich van nature. Zij stellen vragen uit onbevangenheid en nieuwsgierigheid. Zonder na te denken over wat een ander van deze vraag zal vinden. Gewoon doen. Dit bepaalt voor een deel hun leerervaring. Je zou zeggen dat naarmate we ouder worden, we hier meer bedreven in raken. Maar is dat wel zo?

Het antwoord is neen. Naarmate we ouder worden, worden we steeds slechter in het stellen van vragen. Hoe komt dat?

Ons onderwijssysteem is weliswaar aan het veranderen, maar dat heeft geen invloed meer op de werkenden van vandaag de dag. Wat wij allemaal in meer of mindere mate hebben meegemaakt is dat als je te veel vragen aan de leraar stelt, de leraar jou moest afremmen omdat hij daar geen tijd voor had. Hij moest zijn lesprogramma afdraaien en hij had nog veel meer kinderen in de klas. Stel dat ze allemaal honderden vragen op een dag op de leraar zouden afvuren en hij deze uitgebreid zou gaan bespreken en onderzoeken? Dan had hij geen tijd meer om al die andere belangrijke en verplichte informatie die die hij de kinderen nou zou moeten leren te behandelen!
Het onderwijssysteem was en is helemaal niet ingericht op zelf onderzoeken.

Ik maak het bewust zwart-wit in deze blog. Generaties lang hebben wij als kind geleerd dat de leraar de vragen stelt en wij als kind het antwoord moeten geven.
Niet alleen op school, maar ook thuis. Als voorbeeld: Je komt net van je werk; afgepeigerd, je valt het liefst op de bank. Dan komt jouw lieve kindje vol energie en blij naar jou toe en wil met jou spelen, voorgelezen worden. Hij zit boordevol nieuwe ervaringen en vragen die op dit moment in hem opkomen. Wat heb je daar? Ga je mee voetballen? Mag ik een snoepje? Waarom niet?

Het moment waarop de vraag gesteld wordt, lijkt nooit uit te komen. Je hebt altijd wel iets anders te doen. Want ik ben er ook nog! Ik moet weg, ik moet … !
Om gek van te worden, toch?

De factor tijd lijkt dan ook een belangrijke reden dat wij kinderen – bewust en onbewust, in de waan van de dag – de vaardigheid ontnemen om zich verder te bekwamen in het leren via het stellen van vragen. Wij maken ze reactief.

Het kind is manager geworden

En dan is het zover. Het kind is volwassen, gaat werken en bouwt een enorme rugzak vol leerhistorie op. Leerhistorie die voor iedereen anders is door de opbouw van kennis en ervaring. Hij maakt carrière en wordt manager, een leider. De manager van weleer was een belangrijk kruispunt van informatie en had de kennis, gaf opdrachten. Daar kon hij lange tijd mee vooruit. Maar is dat nog zo?

In de huidige VUCA-tijd kan kennis van vandaag, morgen verouderd zijn. Wat zou er gebeuren als de leider van vandaag nog steeds denkt dat zijn kennis en verkregen informatie morgen ook nog de waarheid is?

De wereld om ons heen verandert in een exponentiële snelheid waarin businessmodellen en banen waarvan iedereen altijd dacht dat ze voor het leven waren, verdwijnen. Daar past een reactieve leerstijl niet meer bij.
Tenminste, als je nog duurzaam op de arbeidsmarkt wilt blijven en zinvol bezig wilt zijn.

Het belang van de vraag

Tijdens action-learningsessies met coördinatoren, projectleiders, managers, directeuren en bestuurders valt het altijd weer op hoe ervaren deze mensen zijn. Zij hebben veel meegemaakt, alles gezien, overal een oplossing voor.

Wat ook opvalt, is dat ze beperkte tijd hebben, ongeduldig kunnen zijn, besluiten moeten nemen, resultaten moeten behalen.

Allemaal waar en belangrijk! Maar o zo gevaarlijk.

Ik heb ooit iets gelezen in de strekking van: (1) Kennis zonder actie is waardeloos, (2) actie zonder kennis is gevaarlijk en (3) actie met kennis van gisteren is desastreus.

En toch, blijkt uit de action-learningsessies dat we zo tot besluitvorming komen.
Want iemand beschrijft zijn probleem (uitdaging) zoals hij deze in zijn eigen werkomgeving ervaart en in no time weten anderen te vertellen wat de oplossing is. Klaar, wie volgt?

Even terug. Wat hebben we nu opgelost?

Hoe goed is iemand in zijn eentje in staat om in één keer een goede probleemdefinitie te maken? Ongeacht zijn kennis en ervaring, zou ik willen stellen: NIET.
Dit wordt gestaafd met de uitkomsten in de action-learningsessies. Zodra mensen open vragen stellen zonder dat daarin een oordeel of een oplossing ligt opgesloten, blijkt er een andere probleemdefinitie aan ten grondslag te liggen.

Dus als het een ander probleem is, wat hebben we dan eigenlijk opgelost in de situatie waarin we in no time klaar waren? Hebben we daarmee dan niet in potentie nieuwe problemen gecreëerd?

Nu het echte probleem gedefinieerd is, kan er onderzocht worden welke oplossingsrichtingen er mogelijk zijn en welke het best in deze situatie past. Want elke situatie is anders, dus je kunt niet zomaar een oplossing projecteren die in een andere situatie voor jou heeft gewerkt. Tien tegen een dat er ook situaties van anderen zijn geweest waar jouw oplossing helemaal niet heeft gewerkt.

Blijft het echte probleem dan niet onopgelost en blijven we daar dan dagelijks nog steeds last van hebben? Is de oplossing ook echt een oplossing en wordt deze bij de belangrijke stakeholders wel gedragen?

Hebben we dan budget in tijd en geld vrijgemaakt voor iets waar geen tijd en geld aan besteed zou moeten worden? Want je kunt het budget in tijd en geld maar één keer uitgeven en daarmee heeft dit direct impact op alle andere uitdagingen.

Komt daar bij de werkgevers en werknemers dan wellicht ook niet het gevoel van drukte, chaos en onmacht vandaan?

Zijn we in staat om tot nieuwe inzichten te komen?

Dr. Bohm is hier duidelijk in, hij geeft aan dat dialoog mensen voorbij de impasse van conflict en argument brengt en zorgt voor de vorming van nieuwe inzichten.
Dr. Revans, de grondlegger van action learning, komt tot soortgelijke conclusies.

Eigenlijk constateren zij dat de natuurlijke manier van leren zoals wij dat als kind doen, de manier is om proactief te leren en vooruit te komen. De natuur is zo gek nog niet!

En is het komen tot nieuwe inzichten niet een van de basisvoorwaarden om te veranderen?

Als je het hiermee eens bent, heb je meteen een van de belangrijkste vaardigheden te pakken op basis waarvan veranderend (lees: aanpassend) vermogen kan plaatshebben, namelijk de onderzoekende dialoog.

En ja, we zijn als mens in staat tot nieuwe inzichten te komen. Dromen worden waargemaakt. Het zit er van nature in.

Onze valkuil is echter bijvoorbeeld in meer of mindere mate onze rugzak en moeilijk het oude loslaten, dat we flexmatig kunnen handelen, tegenargumenten niet kunnen gebruiken en ons zouden kunnen laten leiden door social en groups conformity.

En zo zou ik nog een aantal executieve vaardigheden kunnen benoemen, die uiteindelijk bepalen in welke mate we succesvol zijn en hoe snel we ons nieuwe situaties eigen kunnen maken.

Maar ook daar heeft de natuur ons geholpen, want onderzoek toont aan dat onze hersenen maakbaar zijn door alles wat we denken, voelen, doen en zien; oftewel ervaren.
Iedereen kan dus veranderen, ongeacht hoelang iemand al meeloopt.

World Institute for Action Learning – Nederland, Frank Campman MBA PALC – Augustus 2021

66% van de teams …

66% van de teams …

Onderzoek toont aan dat 66% van de teams het niet lukt om betere ideeën te verzinnen en betere besluiten te nemen dan het beste teamlid alleen zou kunnen doen!

teamwork
Waarom is deze constatering van belang?

66% van de teams is niet in staat het beter te doen dan hun beste teamlid! Terwijl ander onderzoek aantoont dat teams waar de samenwerking high performing is tot bijna vijf keer zo snel en goed werkt als de snelste individuen. Dit heeft effect op het tijdig kunnen reageren op kansen, uitdagingen en problemen. Maar ook op de mate van succes na implementatie en de hoogte van de investering om het te realiseren.

Het probleem van de zwakste schakel

Het effect hiervan houdt niet op bij dit ene idee of besluit, maar doet iets met de andere teamleden. En dat heeft negatieve gevolgen op de samenwerking in zijn algemeenheid! De collega’s raken in toenemende mate de binding met de andere collega’s kwijt, maar ook met het gezamenlijk doel. Ze voelen zich steeds minder gehoord en gaan steeds minder bijdragen aan het teamresultaat. Het gevoel elkaar nodig te hebben en de afhankelijkheid van elkaars werk te ervaren, neemt snel af.

Hierdoor ontstaat sociaal-luieren, neemt het slachtoffergedrag toe en dat alles kan weer leiden tot vervreemding van eigen werk, team en organisatie. Onderzoek toont ook aan dat 3-5% van de teamleden ongeveer 25% van het werk doen. Waarschijnlijk is er ook sprake van een relatief hoog verzuim en misschien ook wel een relatief hoge uitstroom van collega’s. .

Wat is de kern van het probleem?

De oorzaak ligt in de kwaliteit van teamgedrag en teamproces. Vaak ook in de grootte van de teams met soms wel vijftien of meer collega’s per team.

Samenwerking, de psychologische veiligheid en de teamvaardigheid van vragen stellen, aanspreken, besluitvorming en reflecterend vermogen zijn hier de meest bepalende elementen in de kwaliteit van teamgedrag en teamproces.

Hoe ziet de oplossing eruit?

De nieuwste vereiste is om structureel aandacht te hebben voor samenwerking binnen teams. Zowel voor bestaande teams als nieuw te vormen teams. Samenwerken is een vak! Dat begint bij de teamleden door de bestaande conditionering als een spiegel voor te houden en hun te leren zien en herkennen. Hier moet het echte gesprek over gevoerd gaan worden. In zowel de bovenstroom als in de onderstroom. Alleen dan kan het teamgedrag en teamproces afgestemd worden op de mens, het gezamenlijk doel en de resultaten die behaald moeten worden.

Hoe ziet de eerste stap van de oplossing eruit?

De eerste stap is de mate van psychologische veiligheid en binding te vergroten. Dit doe je met het (door)ontwikkelen van de vaardigheid oordeelloos open vragen te stellen en door te vragen op het antwoord. Om dit goed te kunnen is het ook noodzakelijk dat er oordeelloos geluisterd wordt, dus je eigen perceptie en waarheid loslaten in de onderzoekende fase om nieuwsgierig naar het verhaal en ideeën van de ander te zijn.

Stap 2

De tweede stap is om deze vaardigheid niet alleen in een 1 op 1 dialoog te durven en kunnen doen, maar ook in een teamdialoog. Ongeacht aan welk team je deelneemt en ongeacht het thema wat besproken wordt.

Stap 3 is eerst vertragen en dan de actiestand

Stap drie is in teamverband de vaardigheid (door) te ontwikkelen om problemen te analyseren op complexiteit en reeds bekende oplossingen. Als het antwoord positief is, kan het team meteen in de actiestand.

Hoe doe je dit? De teamleden moeten met elkaar leren te groeien naar een high performing team, waarin ze leren te vertragen om de context van de probleem inbrenger te leren ontdekken en begrijpen. Pas dan kan bepaald worden of het probleem urgent, belangrijk en complex is of toch gewoon een puzzel. Ingeval er sprake is van een complex probleem en niet van een puzzel, is dit vaak een symptoom van een nog niet bekend kernprobleem. De teamleden gaan nu met elkaar door middel van de Action Learning dialoog samen achterhalen wat het echte probleem is en pas daarna wordt er gezocht naar oplossingsrichtingen.

Door leren en werken te combineren in dit proces ontstaat een action learning team. Door dit in meer teams te doen en met elkaar te verbinden ontstaat een action learning community of practice.

De vaardigheden die in stap een en twee worden ontwikkeld, heeft een team in stap drie nodig om succesvol te zijn en om blijvend te groeien voor blijvend succes.

Hoe kan WIAL Nederland hierbij helpen?

Met de programma’s Leading with Questions 1 op 1 dialoog, Leading with Questions voor teamdialoog en Complex Problem Solving voor teams maakt WIAL Nederland een op maat programma voor de specifieke situatie en fase van het team en organisatie.
De programma’s zijn los van elkaar af te nemen, en ook als actie-leergang High Performing Team.

Lees meer over de eerste stap Leading with Questions 1 op 1 dialoog
Over de tweede stap lees Leading with Questions Teamdialoog
De derde stap staat beschreven bij Complex Problem Solving voor teams
Het totaal van deze drie opleidingen is geïntegreerd in de Actie-Leergang High Performing Team

Boektip

In het boek Teaming van Hans van Loo worden vele van de onderzoeken besproken en verbanden gelegd op wat invloed heeft op samenwerking en de te behalen resultaten.

 

 

 

 

 

World Institute for Action Learning – Nederland, Frank Campman MBA PALC, februari 2023.