Bericht van Twan Paes

WIAL NEDERLAND 2020

Wat ben ik trots dat ik dit team bij elkaar heb gebracht! In 2020 ga ik samen met 3 gepassioneerde en ervaren mensen, allen met hun eigen specialisme, de WIAL NL leiden. Met elk van hen werk ik al vele jaren intensief samen. WIAL Nederland is de officiële tak van WIAL Worldwide met vestigingen in dertig landen en in 1995 opgericht door de grouding father of Action Leaerning prof. dr. Reg Revans.

Op de foto v.l.n.r. Met Richard Bryce heb ik de afgelopen 8 jaar intensief samengewerkt bij Bayer. Richard is als geen ander in staat om teams een eigen gezicht te geven en op teamniveau het verschil te maken voor de organisatie en haar klanten. De dagelijkse leiding is in zijn handen. Hij is nu Action Learning Coach en ondernemer.

Frank Campman is bijzonder kundig op het gebied van Team-Eigenaarschap bouwen en is als Action Learning Coach en consultant de juiste persoon om uitdagingen van organisaties te vertalen naar teamniveau en deze ook om te zetten in effectieve leerprogramma’s. Het aandachtsgebied van Frank is marketing.

Christoph Maria Ravesloot waardeer ik enorm om zijn brede kijk. Hij verbindt de boven en onderstroom op alle niveaus. Als professor/wetenschapper zal Action Research een prominente plek krijgen binnen de WIAL NL. Christoph Maria verzorgt onderzoek en publicaties.

Wil je meer weten? Neem gerust contact met ons op!

Twan Paes MBA MALC
Directeur Action learning WIAL Nederland & Boardmember WIAL Worldwide

Moet een leider alle antwoorden hebben?

Kinderen verwonderen zich van nature. Zij stellen vragen uit onbevangenheid en nieuwsgierigheid. Zonder na te denken over wat een ander van deze vraag zal vinden. Gewoon doen. Dit bepaalt voor een deel hun leerervaring. Je zou zeggen dat naarmate we ouder worden, we hier meer bedreven in raken. Maar is dat wel zo?

Wat er gebeurt
Het antwoord is neen. Naarmate we ouder worden, worden we steeds slechter in het stellen van vragen. Hoe komt dat?

Ons onderwijssysteem is weliswaar aan het veranderen, maar dat heeft geen invloed meer op de werkenden van vandaag de dag. Wat wij allemaal in meer of mindere mate hebben meegemaakt is dat als je te veel vragen aan de leraar stelt, de leraar jou moest afremmen omdat hij daar geen tijd voor had. Hij moest zijn lesprogramma afdraaien en hij had nog veel meer kinderen in de klas. Stel dat ze allemaal honderden vragen op een dag op de leraar zouden afvuren en hij deze uitgebreid zou gaan bespreken en onderzoeken? Dan had hij geen tijd meer om al die andere belangrijke en verplichte informatie die die hij de kinderen nou zou moeten leren te behandelen!
Het onderwijssysteem was en is helemaal niet ingericht op zelf onderzoeken.

Ik maak het bewust zwart-wit in deze blog. Generaties lang hebben wij als kind geleerd dat de leraar de vragen stelt en wij als kind het antwoord moeten geven.
Niet alleen op school, maar ook thuis. Als voorbeeld: Je komt net van je werk; afgepeigerd, je valt het liefst op de bank. Dan komt jouw lieve kindje vol energie en blij naar jou toe en wil met jou spelen, voorgelezen worden. Hij zit boordevol nieuwe ervaringen en vragen die op dit moment in hem opkomen. Wat heb je daar? Ga je mee voetballen? Mag ik een snoepje? Waarom niet?

Het moment waarop de vraag gesteld wordt, lijkt nooit uit te komen. Je hebt altijd wel iets anders te doen. Want ik ben er ook nog! Ik moet weg, ik moet … !
Om gek van te worden, toch?

De factor tijd lijkt dan ook een belangrijke reden dat wij kinderen – bewust en onbewust, in de waan van de dag – de vaardigheid ontnemen om zich verder te bekwamen in het leren via het stellen van vragen. Wij maken ze reactief.

Het kind is manager geworden
En dan is het zover. Het kind is volwassen, gaat werken en bouwt een enorme rugzak vol leerhistorie op. Leerhistorie die voor iedereen anders is door de opbouw van kennis en ervaring. Hij maakt carrière en wordt manager, een leider. De manager van weleer was een belangrijk kruispunt van informatie en had de kennis, gaf opdrachten. Daar kon hij lange tijd mee vooruit. Maar is dat nog zo?

In de huidige VUCA-tijd kan kennis van vandaag, morgen verouderd zijn. Wat zou er gebeuren als de leider van vandaag nog steeds denkt dat zijn kennis en verkregen informatie morgen ook nog de waarheid is?

De wereld om ons heen verandert in een exponentiële snelheid waarin businessmodellen en banen waarvan iedereen altijd dacht dat ze voor het leven waren, verdwijnen. Daar past een reactieve leerstijl niet meer bij.
Tenminste, als je nog duurzaam op de arbeidsmarkt wilt blijven en zinvol bezig wilt zijn.

Het belang van de vraag

Tijdens action-learningsessies met coördinatoren, projectleiders, managers, directeuren en bestuurders valt het altijd weer op hoe ervaren deze mensen zijn. Zij hebben veel meegemaakt, alles gezien, overal een oplossing voor.

Wat ook opvalt, is dat ze beperkte tijd hebben, ongeduldig kunnen zijn, besluiten moeten nemen, resultaten moeten behalen.

Allemaal waar en belangrijk! Maar o zo gevaarlijk.

Ik heb ooit iets gelezen in de strekking van: (1) Kennis zonder actie is waardeloos, (2) actie zonder kennis is gevaarlijk en (3) actie met kennis van gisteren is desastreus.

En toch, blijkt uit de action-learningsessies dat we zo tot besluitvorming komen.
Want iemand beschrijft zijn probleem (uitdaging) zoals hij deze in zijn eigen werkomgeving ervaart en in no time weten anderen te vertellen wat de oplossing is. Klaar, wie volgt?

Even terug. Wat hebben we nu opgelost?

Hoe goed is iemand in zijn eentje in staat om in één keer een goede probleemdefinitie te maken? Ongeacht zijn kennis en ervaring, zou ik willen stellen: NIET.
Dit wordt gestaafd met de uitkomsten in de action-learningsessies. Zodra mensen open vragen stellen zonder dat daarin een oordeel of een oplossing ligt opgesloten, blijkt er een andere probleemdefinitie aan ten grondslag te liggen.

Dus als het een ander probleem is, wat hebben we dan eigenlijk opgelost in de situatie waarin we in no time klaar waren? Hebben we daarmee dan niet in potentie nieuwe problemen gecreëerd?

Nu het echte probleem gedefinieerd is, kan er onderzocht worden welke oplossingsrichtingen er mogelijk zijn en welke het best in deze situatie past. Want elke situatie is anders, dus je kunt niet zomaar een oplossing projecteren die in een andere situatie voor jou heeft gewerkt. Tien tegen een dat er ook situaties van anderen zijn geweest waar jouw oplossing helemaal niet heeft gewerkt.

Blijft het echte probleem dan niet onopgelost en blijven we daar dan dagelijks nog steeds last van hebben? Is de oplossing ook echt een oplossing en wordt deze bij de belangrijke stakeholders wel gedragen?

Hebben we dan budget in tijd en geld vrijgemaakt voor iets waar geen tijd en geld aan besteed zou moeten worden? Want je kunt het budget in tijd en geld maar één keer uitgeven en daarmee heeft dit direct impact op alle andere uitdagingen.

Komt daar bij de werkgevers en werknemers dan wellicht ook niet het gevoel van drukte, chaos en onmacht vandaan?

Zijn we in staat om tot nieuwe inzichten te komen?

Dr. Bohm is hier duidelijk in, hij geeft aan dat dialoog mensen voorbij de impasse van conflict en argument brengt en zorgt voor de vorming van nieuwe inzichten.
Dr. Revans, de grondlegger van action learning, komt tot soortgelijke conclusies.

Eigenlijk constateren zij dat de natuurlijke manier van leren zoals wij dat als kind doen, de manier is om proactief te leren en vooruit te komen. De natuur is zo gek nog niet!

En is het komen tot nieuwe inzichten niet een van de basisvoorwaarden om te veranderen?

Als je het hiermee eens bent, heb je meteen een van de belangrijkste vaardigheden te pakken op basis waarvan veranderend (lees: aanpassend) vermogen kan plaatshebben, namelijk de onderzoekende dialoog.

En ja, we zijn als mens in staat tot nieuwe inzichten te komen. Dromen worden waargemaakt. Het zit er van nature in.

Onze valkuil is echter bijvoorbeeld in meer of mindere mate onze rugzak en moeilijk het oude loslaten, dat we flexmatig kunnen handelen, tegenargumenten niet kunnen gebruiken en ons zouden kunnen laten leiden door social en groups conformity.

En zo zou ik nog een aantal executieve vaardigheden kunnen benoemen, die uiteindelijk bepalen in welke mate we succesvol zijn en hoe snel we ons nieuwe situaties eigen kunnen maken.

Maar ook daar heeft de natuur ons geholpen, want onderzoek toont aan dat onze hersenen maakbaar zijn door alles wat we denken, voelen, doen en zien; oftewel ervaren.
Iedereen kan dus veranderen, ongeacht hoelang iemand al meeloopt.

De 70:20:10-leermethode is geïmplementeerd, maar waarom leidt dit niet tot een verhoogde interne mobiliteit van collega’s?

Het HRD-onderzoek 2018 van NIDAP concludeert dat (1) het 70:20:10-model ervoor zorgt dat er meer wordt geleerd in de werkcontext, maar (2) het niet sterk bijdraagt aan interne mobiliteit en dat daarmee (3) gesuggereerd wordt dat het 70:20:10-model op het gebied van aanpassingsvermogen tekortschiet. In deze blog ‘WIAL over leren in het werk’ gaan we hier nader op in.

Wat is het 70:20:10-model?

Charles Jennings, de grondlegger van dit model, heeft een drietal fasen onderscheiden in het leerproces. Dit zijn:

1. Leren door ervaring;
2. Leren van anderen;
3. Leren door middel van een gestructureerd programma.

Om te prikkelen heeft hij hieraan percentages van belang in het leerproces gekoppeld.
70% leren we door ervaring, 20% van anderen en 10% door het aanbieden van een voorgeprogrammeerd opleidingsprogramma. Deze percentages moeten niet letterlijk genomen worden, want hij geeft daarbij ook duidelijk aan dat dit afhankelijk van (persoonlijke) situatie is.

Zo zie ik dat het leren van routinematig werk een andere verhouding in dit model zal hebben dan dat kenniswerkers zullen ondervinden in situaties waar het onbekende het uitgangspunt is. Maar bijvoorbeeld ook het feit dat volwassenen anders leren dan jeugd, zal tot een andere verhouding leiden.
Kijkende naar bijvoorbeeld de Andragogy-theorie van Knowles, is het uitgangspunt waarop een volwassene intrinsiek gemotiveerd wordt om te gaan leren niet de aangeboden voorgeprogrammeerde inhoudelijke kennis, maar het probleem waar hij mee zit. Volwassenen hebben dus blijkbaar een reden nodig om iets te leren en willen leeractiviteiten die bijdragen aan het vinden van de oplossing van dit probleem. De relevantie is dus heel belangrijk. Daar komt bij dat volwassenen al een leerhistorie in kennis en ervaring hebben die per definitie verschilt van persoon tot persoon. Zij nemen niet alles klakkeloos meer aan en willen het eerst zelf zien en ervaren. Volwassenen willen bovendien zelf verantwoordelijk zijn voor wat ze gaan leren, wanneer en hoe ze dit doen, en worden daarbij gedreven door de mate waarin het op dat moment bijdraagt aan hun persoonlijke interesse en/of de relevantie voor de eigen werkactiviteit.

Dit heeft dan ook een gevolg voor de verdeling van de persoonlijke leerfasen en op welk moment en met welke interactie deze de volwassenen kunnen ondersteunen in zijn leerbehoefte.

Met andere woorden: volwassenen willen bij voorkeur leren door te ervaren (informeel leren) wanneer ze daar het nut van inzien omdat een eigen situatie hierom vraagt en de bestaande kennis en vaardigheden ontoereikend zijn om tot nieuwe relevante inzichten te komen. Door het verschil in leerhistorie is per definitie het moment waarop iemand wel of niet het nut gaat zien om te leren per persoon dus verschillend.

Moet leren bijdragen aan het aanpassingsvermogen of aan de interne mobiliteit?

In het NIDAP-onderzoek wordt gesuggereerd dat doordat de interne mobiliteit met het hanteren van het 70-20-10-model niet sterk is toegenomen, de oorzaak ligt in het feit dat het aanpassend vermogen van mensen onvoldoende is toegenomen.

Afgezien van het feit dat ik het er volledig mee eens ben dat het aanpassend vermogen van mensen in de VUCA-wereld een essentieel onderdeel is voor duurzame arbeidsmobiliteit, verbetering en innovatie en het voortbestaan van organisaties, is de vraag of dit op en aan elkaar te koppelen is en dat er geen andere verbanden van belang zijn.

Zoals eerder beschreven willen volwassenen (lees: werknemers) pas gaan leren als ze er voor hun eigen werkactiviteit het nut van inzien. Dat kan overigens ook vanuit carrièreperspectief benaderd worden door niet alleen beter te worden in de baan, maar ook voor het behouden van de baan of om de interne en externe arbeidsmobiliteit te verbeteren. Leren is dan direct gelinkt met mobiliteit, zonder dat eerst (bewust) aan het aanpassend vermogen wordt gewerkt. Bovendien kan de interne mobiliteitseis ingegeven zijn met het behalen van verplicht gestelde kwaliteitseisen als het behalen van een bepaald diploma.

Wat is aanpassend vermogen?

De vaardigheid om iets te proberen, je te gedragen naar de omstandigheden, iets geschikt te kunnen maken. Dit zijn zomaar wat voorbeelden van wat je onder aanpassend vermogen kunt definiëren. Maar kan iedereen dat?

Het antwoord lijkt zo eenvoudig. Ik heb de vaardigheid om iets nieuws te proberen als een nieuw ingrediënt aan mijn eten toe te voegen, een keer een andere kleur overhemd aan te trekken, mijn auto op een andere plaats te parkeren, een dag thuis te werken, mijn vrije dag te ruilen of op een andere werkplek te gaan zitten. Maar heb ik ook de vaardigheid om hiermee te spelen, valt me dit zwaar of val ik altijd terug in mijn oude patronen?

Hoe vaak zie je bijvoorbeeld niet dat met flexibele werkplekken mensen hun best doen om toch elke dag op de ‘eigen vaste werkplek’ te gaan zitten? Meestal kunnen ze dan ook heel goed onderbouwen waarom dat voor hen een noodzaak is in tegenstelling tot voor andere mensen. Wij werken als team, wij moeten dicht bij onze ‘gezamenlijke’ nog niet digitale dossiers zitten, et cetera. Laatst hoorde ik dat de begintijd van mensen door hen zelf steeds verder werd vervroegd van 8.30 uur binnenkomst tot wel 6 uur binnenkomst. Wat hebben wij er blijkbaar niet allemaal voor over om te voorkomen dat we ons moeten aanpassen aan een andere werkplek? Blijkbaar is het eenvoudiger om eerder op te staan dan de hele dag ergens anders te moeten gaan zitten in een nieuwe omgeving met andere mensen. Misschien toch niet zo’n eenduidig antwoord op te geven, of wel?

En toch blijkt hieruit dat als je jezelf ten doel stelt om er alles aan te doen om iedere dag op dezelfde flexibele eigen vaste werkplek te kunnen zitten, je de wekker zet en je ingeslepen opsta-patroon weet te doorbreken. Omdat je niet uit jezelf om 5 of 6 uur wakker bent, gebruik je de wekker om je hierbij te ondersteunen. Je maakt als het ware een afspraak met jezelf dat je de wekker op een eerder dan normaal en dat je opstaat zodra de wekker afgaat, om vroeger van huis weg te gaan en eerder op kantoor aan te komen. Om dit te realiseren weet je sterke verleidingen te weerstaan, zoals lekker in je warme bed te blijven liggen, want je hebt een hoger doel voor ogen dat je wilt bereiken.

Een hoger doel! Of überhaupt een doel voor ogen hebben, begint daar het aanpassend vermogen dan mee? En is dat het begin van intrinsieke motivatie om ergens voor te gaan?

Het antwoord is ja, maar het doel alleen is niet voldoende.
Door heel graag te willen stoppen met roken, ben je nog niet gestopt. Door de opleiding te gaan doen waarmee je in aanmerking kom voor jouw droombaan, heb je deze nog niet zomaar succesvol afgerond. Door een gedragstraining te volgen, heb je je gedrag nog niet veranderd.

Er is dus meer voor nodig om duurzaam succesvol te zijn in wat je doet en dat geldt ook voor aanpassend vermogen.

Is het dan wel mogelijk om te veranderen?

Het antwoord is ja, onderzoek toont aan dat iedereen kan veranderen omdat de hersenen maakbaar zijn op basis van wat je meemaakt, denkt, voelt en doet. Ook als je al heel wat jaren meeloopt!

De kern van succes zit hem in de executieve vaardigheden. Door hier aandacht voor te hebben, kan iedereen veranderen en succesvoller zijn. Dit begint al met: hoe stel ik juiste doelen, welke sleutelgedrag heb ik nodig om die doelen te bereiken, wat vraag ik van mijn omgeving aan support, wat kan ik wegnemen dat het gewenste sleutelgedrag in de weg kan gaan staan, welk gedrag ga ik vertonen als mijn valkuil zich voordoet, et cetera. Dit zijn slechts wat voorbeelden om over na te denken; de 12 executieve vaardigheden hebben een breder aandachtsveld. Denk bijvoorbeeld aan de vaardigheid om snel relevante nieuwe informatie te vinden voor de nieuwe situatie, hier nieuwe kennis van te maken tot aan bestaande kennis los te laten omdat de nieuwe situatie hierom vraagt. Maar het lijkt allemaal te starten met het stellen van het juiste doel. En dat blijkt in de praktijk al heel vaak niet op de juiste manier te gebeuren, waardoor de start niet de juiste is.

Interne mobiliteit

Wat is interne mobiliteit eigenlijk? Gaat het om in beweging komen om andere taken en rollen binnen de organisatie op te pakken? Korte tijd of toch voor langere tijd? Gaat het om je oude vertrouwde werkomgeving, collega’s en werkzaamheden op te geven voor iets nieuws, iets onbekends? Gaat het om carrière maken? Wat is het mobiliteitsbeleid binnen jouw organisatie? Is dat er überhaupt? Hoe goed zijn de collega’s op de hoogte van de voordelen die dit hen brengt? Wat als ze niet bewegen?
Zo zijn er nog veel meer vragen te bedenken, maar wat speelt er bij jullie in de organisatie, in jullie sector, welke nieuwe aanbieders ontstaan er, welke nieuwe technologieën gaan intrede in jullie werkprocessen doen en hoe is de verhouding kenniswerkers en professionals versus meer productieverwerkende functies. In hoeverre heb je een trainingsbeleid dat afgestemd is op hun behoefte en tegelijkertijd de toekomstige opleidingsbehoefte van de organisatie dient?

Groeit de organisatie niet veel meer naar een organisatie met veel tijdelijke taken, tijdelijke rollen, specialisaties die slechts beperkt houdbaar zijn? Termen als anders organiseren, zwermen, scrum en agile, zijn voorbeelden dat we al in deze fase zitten c.q. ernaartoe groeien dat mensen niet meer één vaste taak hebben, maar wellicht tegelijkertijd in verschillende rollen werkzaam zijn en mogelijk zelfs bij verschillende opdrachtgevers en werkgevers.

Leren leren

Aanpassend vermogen zegt het eigenlijk al. Het stopt nooit! Het is eindeloos veranderen, vaak in kleine stapjes en soms is een grote stap noodzakelijk. Kennis is in zulke grote hoeveelheden beschikbaar dat je bijna verzandt in het vinden van relevante informatie. Daarbij is de verleiding moeilijk te weerstaan om ook informatie te lezen en zelfs te gebruiken die helemaal geen toegevoegde waarde heeft voor je doel. En hoe vaak komt het niet voor dat het doel niet bereikt wordt, in tijd wordt overschreden, veel meer geld heeft gekost dan verwacht of zelfs nieuwe problemen met zich meebrengt? Is dan wel voor het juiste doel gekozen, zijn de belangrijke stakeholders op de juiste manier in het proces betrokken, hebben we opengestaan voor het nieuwe, het onbekende en de informatie die ons helemaal niet uitkwam?

WIAL over ‘leren in het werk’

Wat is nu de kern van aanpassend vermogen en de interactie met interne mobiliteit? Het in staat zijn om executieve vaardigheden situationeel in te zetten, hierbij samenwerken met andere stakeholders, uit de comfortzone komen, kunnen loslaten en ontdekken wat er nu in de werkactiviteit speelt.
Daarnaast vragen kunnen stellen en ontvangen, die zonder enige vorm van stellingname of oplossingsgericht zijn om tot nieuwe inzichten te komen en deze gebruiken om nieuwe oplossingsrichtingen te kunnen bedenken, deze te implementeren en gedurende dit proces ook te kunnen observeren, te reflecteren en daarmee de leercurve te stimuleren en te realiseren.
Hiermee bereiken we dan de optelsom om samen het onderzoekend, probleemoplossend en implementatievermogen te vergroten en de nieuwe situatie voortvarend en voortdurend te omarmen en verder te ontwikkelen. Team-eigenaarschap ontstaat, stress vermindert en plezier neemt toe.

lees meer over:

action learning

team performance loop

life long learning