Warum ist Jumbo Visma ein Beispiel für ein hochleistungsfähiges Action-Learning-Team?

Warum ist Jumbo Visma ein Beispiel für ein hochleistungsfähiges Action-Learning-Team?

Im Sommer habe ich mir einen Monat Urlaub genommen.
Ich schaffe es ganz gut, mich von meiner Arbeit zu distanzieren.
Aber sportliche Erfolge zu ignorieren ist für mich unmöglich, sie ziehen mich an wie ein Magnet. 

Letztes Jahr (2021) war es das TeamNL bei den Olympischen Spielen, dieses Jahr (2022) die Leistung des Teams von Jumbo Visma bei der Tour de France. Ich habe angefangen zu schauen, zu hören und zu lesen. Was für ein Action Learning Team das ist! Schön ist, dass die Umgebung bereits festgelegt hat, dass das Team aus 8 Fahrern besteht, die ideale Anzahl für ein Team, das mindestens Stufe 1 ist. 

 

 Aktion Lernen = P + Q + R

 

Ich habe 7 Blogs zu diesem Thema geschrieben. In jedem Blog habe ich mich auf folgende Themen konzentriert: (P) programmiertes Wissen (R) Reflexion und (Q) Fragen. Ich habe diese Blogs in diesem Artikel zusammengefasst. Viel Spaß beim Lesen!

Welche Elemente haben nach Ansicht von Jumbo Visma zu diesem Ergebnis beigetragen?

  1. Man muss eine Vision haben und sie gemeinsam verwirklichen;
  2. Die Führung des Teams hat gut und ehrlich reflektiert;
  3. Man muss aus Verlusten lernen;
  4. Man muss aus dem, was gut läuft, lernen;
  5. Nehmen Sie nicht einfach irgendetwas an;
  6. Sie warten nicht darauf, dass der Niederländer in ihrem Team die Tour gewinnt;
  7. Nutzen Sie die Wissenschaft.

In den Blogs bin ich etwas ausführlicher auf die Gemeinsamkeiten mit Action Learning in den 7 einzelnen Elementen eingegangen. Für mich als Teamcoach sehr interessant.

Wann ist es für Sie
interessant, ein Team
wie Jumbo Visma?

1. Jumbo Visma hat eine Vision, die sich um die individuelle Leistung und die Zusammenarbeit im Team dreht!

Die Vision ist das erste der sieben Elemente, die ich im Anschluss an den Erfolg des Radteams von Jumbo Visma beschreibe.

Wenn Sie ein gelbes Trikot gewinnen oder ein anderes Ergebnis erzielen wollen, sollten Sie sich darauf konzentrieren, Ihre eigene Leistung zu verbessern: jeden Tag ein bisschen besser zu werden. Eine Vision, die sich viele zu eigen machen. Im Sport gelingt dies einer Mannschaft besser als einer anderen. In Organisationen ist dies oft weniger der Fall. Meiner Erfahrung nach fehlt dafür oft die Geduld.

Wenn ich ein Team in einem Action-Learning-Pitstop trainiere, ist das nicht so schwierig, weil wir außerhalb des Trainings arbeiten. Das ist also kein Spiel, sondern nur Training. Aber damit fängt es an, indem jeder zu Beginn der Sitzung die Frage beantwortet: An welcher Fähigkeit werdet ihr heute besonders arbeiten? Und die Antwort auf die Frage: Was wollen wir als Team lernen?

Im täglichen Training wird es jedoch viel schwieriger, da es dem Team weniger um die Leistung als vielmehr um das Ergebnis geht. Und das, obwohl jeder im Team weiß, dass man das Beste aus sich herausholt, wenn man seine Leistung jeden Tag verbessert. Und das ist dann das maximale Ergebnis. Aber ja, in der einen Mannschaft bekommt der Trainer mehr Zeit und darf mehr versagen als in der anderen. Schauen Sie sich nur an, wie lange ein Trainer oder Manager mit einem Team weiterarbeiten darf, wenn (noch) keine Ergebnisse erzielt werden. Wenn Sie an diese Vision glauben, stellen Sie sicher, dass Sie auch Leistung und Leistungsfortschritt nennen! Die Ergebnisse werden dann von selbst kommen.

"Wenn man mehr Kreuze macht (Leistung), bekommt man automatisch mehr Punkte,
wenn man mehr Fragen stellt (Leistung), wird man automatisch innovativer!"

Deshalb frage ich mich: Gibt es in den heutigen dynamischen und unsicheren Zeiten (VUCA) für ein Team überhaupt noch eine vernünftigere Wahl, als jeden Tag ein Prozent besser zu werden?

Diese Vision hat dem Team von Jumbo Visma nicht geschadet. Ein Erfolg folgte dem anderen. Aus dem einfachen Grund, weil sie mit Menschen arbeiten, die nur eines im Sinn haben - jeden Tag ein Prozent besser zu werden.

Wo erkennen Sie im Prozess von Jumbo Visma Ihre eigene Arbeitssituation?
! TIPP: ein sehr lesenswertes Buch zu diesem Thema ist Atomic Habits von James Clear

Im nächsten Abschnitt geht es um Element 2, Reflexion und Erfahrung: Wie ist diese Vision entstanden?

2. Teamleitung reflektiert gut und ehrlich

Die Reflexion und damit die Erfahrung ist das zweite der sieben Elemente, die ich nach dem Erfolg des Radsportteams von Jumbo Visma beschreibe.

Nach mehreren Jahren mit wechselndem Erfolg kam die Führung von Jumbo Visma zu dem kühnen Schluss: "Mit wenig Erfahrung und unbedachtem Verhalten kann man alles töten."

Ehrlich gesagt fasse ich mir manchmal ein Herz, wenn ich Menschen sehe, die sich mit kaum oder gar keiner Erfahrung, aber manchmal mit einer Menge theoretischem Wissen (aus Büchern oder Kursen) selbstbewusst an die Arbeit machen. Ist das also ein Beispiel für unüberlegtes Verhalten, von dem Jumbo Visma spricht? Und was tragen Sie dazu bei, zu töten? Den Sieg einer Sportmannschaft, die Gewinne eines Unternehmens, die Karriere eines Menschen oder ein Menschenleben? Im Laufe der Jahre bin ich zu der Erkenntnis gelangt, dass man, wenn man wachsen und Erfahrungen sammeln will, nicht umhin kommt, Risiken einzugehen. In der Tat ist ein Team, in dem man persönliche Risiken eingehen darf und sich traut, für das Wachstum unerlässlich. Nicht umsonst ist die psychologische Sicherheit so im Trend!

Ziemlich komplex, was?

Ich denke, es ist die moralische Verantwortung eines jeden, jederzeit, wenn man etwas anstrebt, die Risiken zu identifizieren. Jede Führungskraft, die aus Erfahrung führen will, kann Ihnen dann zwei Fragen stellen:

  1. Ist das Risiko akzeptabel?
  2. Ist das Risiko real oder steckt ein (einschränkender) Glaube dahinter?

Nur dann kann man als Manager Erfahrungen sammeln und als Manager weiter lernen, denke ich.

Angesichts des derzeitigen Personalmangels in fast allen Sektoren ist zusätzliche Schärfe gefragt! Angesichts der hohen Arbeitsbelastung werden immer mehr Menschen schneller und mit minimaler Aufsicht eingearbeitet. Sie sammeln zwar Erfahrungen, aber was ist die eigene und die kollegiale Reflexion über die Erfahrungen eigentlich wert? Ohne Reflexion ist sie in jedem Fall weniger wert, oder wie sehen Sie das?

"Erfahrung ist eine lange Kette von Überlegungen"

Wie viel Risiko gehen Sie als Manager also bewusst ein, wenn Sie die Reflexionskette nicht fördern? Und wie rücksichtslos ist dieses Verhalten dann? Sollten Sie nach Jumbo Vismas Vision nicht wenigstens täglich reflektieren, was ich bin und was ich heute um einen weiteren Prozentpunkt verbessert habe? Dann haben Sie wenigstens eine Garantie. Sie werden jeden Tag ein bisschen erfahrener, mit Erfahrungen, die zählen. Und das ist Action Learning. Nicht direkt ins Klassenzimmer zu gehen und Zertifikate zu erwerben, sondern in der Praxis zu lernen, indem man die Erfahrungen gemeinsam aktiv reflektiert. 

Jumbo Visma hat in der Vergangenheit einen scheinbar sicheren Sieg zunichte gemacht. Und das durch Unerfahrenheit und unüberlegtes Verhalten. Aber durch das Festhalten an der Vision, jeden Tag ein bisschen besser zu werden, haben sich die Ergebnisse, wie es scheint, von selbst eingestellt.

Was wollen Sie jeden Tag um ein Prozent besser machen?

! TIPP: Sehr lesenswert sind die Bücher von Amy Edmondson über psychologische Sicherheit und Teaming. 

3. Sie müssen aus Verlusten lernen

Das Lernen aus Verlusten ist das dritte der sieben Elemente, die ich im Anschluss an den Erfolg des Radteams von Jumbo Visma beschreibe.

"Um eine Frankreich-Runde zu gewinnen, muss man erst einmal viel verlieren", sagte der technische Direktor von Jumbo Visma. Das Team hat den Sieg zweimal knapp verpasst, manchmal auf ungeschickte Art und Weise. Ziemlich hart, wenn einem das passiert, und weil man es dann vor allem als Lernprozess sieht. In der Tat verließ die Hälfte des Jumbo-Visma-Teams das Team enttäuscht. Jahrelange Aufbauarbeit war umsonst, oder doch nicht? Die andere Hälfte, die blieb, zeigte plötzlich viel mehr Widerstandskraft. Und diese Widerstandsfähigkeit war genau das, was gebraucht wurde. Diese Einsicht wuchs mit den Umständen, auf die die Mannschaft wenig Einfluss hatte. Wie die Gegner als bestes Beispiel. Abgesehen vom Sport lehrt uns die heutige Zeit mehr und mehr, dass Social Engineering, geschweige denn Erfolgsgarantien, nicht realistisch sind. Die einzige nicht unbedeutende Garantie im Falle eines Misserfolgs ist, dass man mehr Erfahrung sammelt.

Meiner Meinung nach (siehe vorheriger Blog) ist es genau diese Erfahrung, die den Unterschied ausmachen kann. Wenn einem als Team unerwartete, manchmal heimtückische Momente widerfahren, hilft es, wenn man etwas Ähnliches schon einmal erlebt hat. Das Team von Jumbo Visma, das können Sie mir glauben, hat diese Rückschläge auch auf dieser Tournee erlebt. Sie sind nur anders damit umgegangen.

Wie bringen Sie Ihr Team dazu, Verluste und Fehler in Lernmomente umzuwandeln?

"Manchmal gewinnt man, manchmal lernt man"

Meiner Erfahrung nach handhaben einige Organisationen dies völlig anders als andere. Das hat oft mit den Überzeugungen und der Denkweise der Menschen zu tun. Sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Teammitgliedern. Nicht zuletzt hängt dies oft davon ab, wie in der Vergangenheit mit Verlusten und Fehlern umgegangen wurde. Hat der Umgang mit Niederlagen dem Team Energie gegeben? Sind vielleicht sogar unbewältigte Traumata aufgetaucht? Ein weiteres, vielleicht das größte Hindernis besteht darin, dass die Teamleitung nur nach den Ergebnissen beurteilt und es kein Zurück mehr gibt. Auch, oder gerade, im Sport ist dies im negativen Sinne besonders ausgeprägt. Und wie bei Jumbo Visma, dass die Hälfte der Mannschaft ausfällt? Wie kann das ein Verlust sein? Ich bin gespannt, wie die Leitung von Jumbo Visma das jetzt sieht.

Was wiegt für die Führung schwerer: der Verlust der Hälfte oder die erhöhte Widerstandsfähigkeit der anderen Hälfte?

Diese Frage wird nie eindeutig zu beantworten sein. Die Antwort auf diese Frage ist der Beginn dessen, womit bei Jumbo Visma alles begann: VISION!

Wie geht Ihre Organisation mit Verlusten um?

In meinem nächsten Blog geht es um das Gegenteil, nämlich darum, von dem zu lernen, was gut läuft.
! TIPP: Das Buch von Hans van Breukelen über mentale Innovation könnte interessant sein.


4. Aus dem, was gut läuft, lernen

Aus dem, was gut läuft, zu lernen, ist das vierte der sieben Elemente, die ich im Anschluss an den Erfolg des Radteams von Jumbo Visma beschreibe.

In meinem letzten Blog ging es darum, wie wichtig es ist, aus dem zu lernen, was schief gelaufen ist. Jetzt also das Gegenteil. Die Frage, die mir sofort in den Sinn kommt, lautet: Wie (oder wann) lernt ein Team mehr aus Niederlagen oder mehr aus Siegen und warum?

Die Stärke von Jumbo Visma ist, dass sie nicht auf den Sieg, das Ergebnis schauen. Sie schauen auf die kleinen Dinge, die gut laufen. Ich habe zum Beispiel gelesen, dass sie sich letztes Jahr als Team an einem Berg von ihren Hauptgegnern abgesetzt haben. Das hat nicht lange gehalten, denn ein paar Kilometer weiter wurden sie wieder überholt. Das Team analysierte daraufhin, was gut lief, wenn sie ihre Gegner hinter sich ließen. Und genau das hat Jumbo Visma in diesem Jahr genutzt, um seinen Hauptgegner endgültig hinter sich zu lassen. Indem sie diese eine Sache, die gut lief, noch besser und noch öfter machten, gewannen sie die Tour.

Lassen Sie sich also nicht vom Endergebnis leiten, sondern achten Sie auf Teile oder Phasen, in denen etwas gut gelaufen ist. Bei einem Sieg ist das normalerweise offensichtlich. Aber das hat Jumbo Visma auch getan, als es verloren hat.

Stellen Sie also auch die Frage: Was ist bei einer gescheiterten Beratung gut gelaufen? Oder bei einer anderen missglückten Aktivität. Es ist doch schade, wenn man das, was man gut gemacht hat, nicht zu schätzen weiß, weil das Endergebnis einen frustriert. Deshalb stellen wir in Action Learning Meetings immer die Fragen: Was ist gut gelaufen und was kann verbessert werden. Unabhängig davon, ob es eine gute oder schlechte Sitzung war.

Was ich von Jumbo Visma gelernt habe, ist, dass es tatsächlich um das Endergebnis geht. Aber eine einseitige Fokussierung auf das Endergebnis lenkt auch davon ab, was im Prozess verbessert werden kann. Sie lenkt von den manchmal vielen kleinen Dingen ab, die ein Team weiterhin besonders gut zusammen machen muss.

"Lass das Ergebnis los,
wenn du gut spielst, wirst du selbst gewinnen"

Was braucht es in Ihrem Team, um immer wieder zu sehen zu sehen, was gut läuft?

In meinem nächsten Blog, dem vierten von sieben, geht es darum, nicht einfach irgendetwas anzunehmen.
Erkundige dich immer, nimm nie etwas an: Das ANNA-Prinzip.
! TIPP: Bücher und Artikel zur wertschätzenden Untersuchung könnten interessant sein.

5. Nimm nichts als selbstverständlich hin

Nicht einfach irgendetwas anzunehmen, ist das fünfte Element von sieben, das ich nach dem Erfolg des Radteams von Jumbo Visma beschreibe.

Der größte Fehler, den Jumbo Visma jetzt machen könnte, ist anzunehmen, dass sie die Tour vorerst noch öfter gewinnen werden. Immerhin haben sie einen Tour-Sieger, der noch jung ist und noch viele Jahre durchhalten kann. Zum Glück haben sie das nicht.

Diese Aussage ist aktueller denn je, soweit ich mich erinnern kann. In der Welt und in Organisationen treten so viele unerwartete Situationen auf. Jeder muss auf dem Laufenden bleiben und ständig dazu lernen. Jemand kann mit seinem Job vollkommen zufrieden sein, und was passiert, wenn plötzlich ein Personalvermittler mit einem besseren Angebot auftaucht?

Mein WIAL-Partner Christoph Maria nennt oft das ANNA-Prinzip. Always Inquire Never Assume. Das kann viel Elend verhindern. Wie oft kommt es in Ihrem Team oder Ihrer Organisation vor, dass Maßnahmen auf der Grundlage falscher Annahmen getroffen werden? Das ist sehr schade, wenn daraus nicht gelernt wird und führt zu verschwendeter Energie.

Ich denke, dass jede selbsternannte Berufsorganisation daran interessiert sein und bleiben kann. Die Menschen in der Organisation sollten zumindest wissen, ob jemand auf der Grundlage einer Vermutung handelt. Manchmal hat man keine andere Wahl. Möglicherweise, wenn es um Menschen geht. Dann kann eine falsche Annahme, auch wenn sie gut gemeint ist, zu einem sozial und psychologisch unsicheren Arbeitsumfeld führen.

Vier Fragen von Byron Katie (Quelle The Work) habe ich für solche Fälle in meinem Werkzeugkoffer. Diese Fragen können die Annahmen ins Wanken bringen.

  1. Stimmt das?
  2. Wie können Sie absolut sicher sein, dass es wahr ist?
  3. Wer sind Sie mit diesem Gedanken?
  4. Wer wärst du ohne diese Gedanken? 

In der Regel ist es nicht wahr, was die Annahme entlarvt. Und es kann auf das wahre Problem hingearbeitet werden. Dies ist also eine Frage der Erkundung.

In meinem nächsten kleinen Blog geht es darum, nicht darauf zu warten, dass der Holländer die Tour gewinnt.
! TIPP: Bücher und Artikel The Work von Byron Katie

In meinem nächsten Blog, dem sechsten von sieben, geht es darum, nicht darauf zu warten, dass der Niederländer die Tour gewinnt.

6. Nicht auf den Niederländer in ihrem Team warten, um die Tour zu gewinnen

Nicht darauf zu warten, dass der Niederländer die Tour gewinnt, ist das sechste von sieben Elementen, die ich nach dem Erfolg des Radteams von Jumbo Visma beschreibe.

Für ein niederländisches Team wäre es besonders schön, wenn ein niederländischer Fahrer erfolgreich ist. Schon allein wegen der Publicity, die das im eigenen Land erzeugt. Chauvinismus ist dem Niederländer nicht fremd. Um dies zu rechtfertigen, wird oft die Bezeichnung Talent verwendet. Dann hört man plötzlich: "Die Niederlande haben ein Talent!"

Doch die Teamleitung macht kurzen Prozess: "Ob jemand Talent hat, lässt sich nicht so früh erkennen". Also: "Die Fokussierung des Teams auf den Erfolg einer Person ist verhängnisvoll, auch wenn es beim Radsport um individuelle Erfolge geht.

Im WIAL NL Team Podcast S1E01 habe ich mit Sanne und Aik ausführlich darüber diskutiert. Dabei stellte sich heraus, dass von den beiden (die beide einmal Talentstatus hatten) die eine es gut fand, als Dreh- und Angelpunkt für einen Sieg bezeichnet zu werden. Der andere hingegen mochte das überhaupt nicht. Ich denke, es ist nichts dagegen einzuwenden, wenn der persönliche Beitrag oder die Leistung einer Person besonders hervorgehoben wird. Das ist dann auch sachlich richtig.

Meiner Meinung nach ist das bei der Benennung eines Talents anders, da die erwartete Leistung in der Zukunft liegt und nicht sachlich richtig sein muss. Wenn Menschen für ihr Talent gelobt werden, kann das einen positiven Druck erzeugen. Es kann aber auch zu dem Gefühl führen, wenn es nicht klappt, dann habe ich wohl doch nicht genug Talent. Das finde ich schade, denn Engagement und Ausdauer siegen in der Regel ohnehin über Talent und starke Teams können das Beste aus einem Einzelnen herausholen. Oder?

Was löst das Wort Talent in Ihnen aus?
! TIPP: Lies mehr Biographien, die ich oft sehr informativ finde

Mein nächster Blog ist bereits der letzte in dieser Reihe und handelt von der "Anwendungswissenschaft".

 

7. Wissenschaftliche Kenntnisse nutzen

In meinem letzten Blog in dieser Reihe geht es um die Erkenntnisse von Jumbo Visma über die Nutzung wissenschaftlicher Erkenntnisse. Da ich die maximal zulässige Größe nicht einhalten kann, habe ich ihn in zwei Teile aufgeteilt.

Im Radsport (oder in der Physik) kann ich mir gut vorstellen, wie wissenschaftliche Erkenntnisse genutzt werden. Ich sehe Radfahrer, die in Windkraftanlagen gegen den Wind strampeln oder in großen Höhen an ihrer Fitness arbeiten. Dabei wird eine Menge physiologischer Leistung gemessen. Sport und Wissenschaft haben hier eine schöne Allianz geschlossen. Das war nicht immer in der richtigen Absicht, man denke nur an die Dopingskandale der Vergangenheit. Das Streben nach Erfolg kann, sagen wir mal, überschwappen. Glücklicherweise hat die Fairness gesiegt, und die Wissenschaft leistet einen Beitrag zum Radsport und zu anderen Sportarten. Das führt zu besseren Leistungen und weniger Verletzungen. In der Physik ist die Sache noch klarer. Was die Schwerkraft ist, wird von normalen Bürgern kaum bezweifelt. Aber für theoretische Physiker ist es immer noch nicht ganz klar.

Ich frage mich, wie Trainer und Coaches jemals wissenschaftliche Erkenntnisse bei der Teambildung oder beim Motivationscoaching angewendet haben? Vielleicht ist es vorgekommen, aber ich bin selten darauf gestoßen.

Die Frage, die mich seit Jahren beschäftigt, lautet: Inwieweit ist es sinnvoll, Teamarbeit und Führung mit wissenschaftlichen Erkenntnissen zu verbessern? Gibt es nicht eher Zufälle als ein beobachtbares Muster?

Ich traue mich nicht wirklich, eine Aussage darüber zu machen. Vor allem, wenn man weiß, dass die meisten wissenschaftlichen Erkenntnisse heute aus statistischen Analysen stammen, die genau das aufdecken, was dem normal Beobachtbaren verborgen bleibt. Ich verwende zum Beispiel Jung Action Typing, ich vertiefe mich in TMA und wende mich mit Literatur an MBA-Studenten, um ihre Herausforderungen anzugehen. Alle drei beinhalten statische Analysen. Ja, und ich messe zum Beispiel auch, ob Fortschritte in der Anzahl der Fragen gemacht werden, die sich die Leute in einem Team gegenseitig stellen. Kann ich das als wissenschaftliche Erkenntnis bezeichnen?

Immer öfter lese ich, dass wissenschaftliche Erkenntnisse im Nachhinein nicht ganz richtig waren. Erst diese Woche habe ich einen Artikel über das berühmte Marshmallow-Experiment gelesen. Neunhundert Kindern wurde ein Marshmallow gegeben. Wenn sie es fünfzehn Minuten lang nicht anrührten, bekamen sie zwei. Wenn sie es innerhalb von fünfzehn Minuten verzehrten, bekamen sie eins. Später wurde festgestellt, dass die Kinder, die geduldig waren und fünfzehn Minuten auf ihre Belohnung warten konnten, später erfolgreicher waren. Ein wissenschaftlicher Beweis dafür, dass Kinder, die sich zurückhalten können, langfristig besser abschneiden? So lautete die Schlussfolgerung. Wie gesagt, ein schöner Ertrag des Experiments.

Also nein! Später stellte sich heraus, dass Kinder, denen es zu Hause nicht so gut ging, es nicht gewohnt waren, mehr zu bekommen, und ihr Essen schnell aufaßen. Also taten sie dasselbe mit dem Marshmallow. Es steckte also wahrscheinlich mehr dahinter, dass sie weniger erfolgreich waren! Die Chancen, die sie aufgrund ihrer Herkunft hatten? Das zeigt wieder einmal, dass der Kontext so viele weitere Einflussfaktoren haben kann. Ein Grund, sehr vorsichtig mit der Haltbarkeit von wissenschaftlichen Erkenntnissen zu sein. Mir persönlich hilft es, von einer Denkweise der Gewissheit zu einer Denkweise der Wahrscheinlichkeit überzugehen. Wenn ich Jumbo Visma damit betrachte, habe ich die Einsicht: Wissenschaft hilft sehr gut in den sogenannten Beta-Aspekten, in den Alpha-Aspekten, in denen ich arbeite, habe ich das sicher noch nicht].

Welche Rolle spielt die Wissenschaft bei Ihrer Arbeit?

! TIPP: Finden Sie Ihr eigenes Gleichgewicht. Wie Rene ten Bos einmal sagte: Noch schlimmer als alles blind zu akzeptieren, ist es, alles zu missachten und zu ignorieren.

Dies war Blog 7 von 7 über Erkenntnisse aus einem Radsportteam. Haben Sie ein Feedback? Gut, lass es mich wissen!

World Institute for Action Learning - Niederlande, Twan Paes MBA MALC, Oktober 2022.

 

 

 

Action Intelligence, was ist das?

Action Intelligence, was ist das?

In der täglichen Praxis fällt es den Menschen schwer, in allen Situationen gemeinsam Leistung zu erbringen. Die Unterströmung ist dabei führend.

Am 1. Januar 2021 geht der exklusive Podcast von WIAL mit Toon Gerbrands auf Sendung. In diesem Podcast geht es um sein neues Buch "Manchmal ist alles wahr", in dem er gegen 52 heilige Managementhäuser antritt. In diesem Buch befürwortet er die Bedeutung von Action Intelligence. Aber was ist Handlungsintelligenz? Und warum sollte ich sie anwenden wollen?

Die Internetrecherche führt mich sehr schnell zum Kampfsport. Wohlgemerkt, dies ist keine wissenschaftliche Abhandlung! Dieser Blog ist als Ausgangspunkt für die Erforschung des Konzepts der Handlungsintelligenz gedacht.

Kampfsportarten

Robert Ogilvie zitiert in seinem Buch "Martial Science and Business Strategy" (2004) eine Reihe prominenter Kriegsherren vergangener Zeiten. Diese Personen sind auch heute noch in bestimmten Bereichen des Kampfkunstunterrichts führend. Diese sind:

    1. dem chinesischen Kriegsherrn Sun Tsu (500 v. Chr.);

    1. der Schweizer Antoine Henri Jomini (1779-1869), General unter Napoleon, Autor des Kampfkunstbuchs "Précis de l'art de guerre" (zumindest bis 2004 noch Pflichtlektüre an der US-Militärakademie) und Gründer der Russischen Hohen Kriegsschule;

    1. der preußische General Carl Philipp Gottfried von Clausewitz (1780-1831).

Ogilvie schreibt in seinem Buch, dass nur wenige wissen, dass die Kombination von Jominis Systematik und Clausewitz' Philosophien das politische und strategische militärische Denken des neunzehnten und zwanzigsten Jahrhunderts geprägt hat. Die Verbindung zu heute besteht darin, dass viele Unternehmensstrategien offenbar ihrerseits daraus entstanden sind oder sich auf dieser Grundlage entwickelt haben.

Praxiseinblick bestimmt Gewinn oder Verlust

Ogilvie beschreibt, was für Kriegsherren entscheidend ist, wenn es darum geht, einen Krieg zu gewinnen oder zu verlieren. Siehe unten.

    1.  Sun Tsu wies darauf hin, dass die moralischen, intellektuellen und zufälligen Aspekte des Krieges wichtiger sind als die physischen. Er war auch davon überzeugt, dass eine sorgfältige Planung, die auf guten Informationen über den Gegner beruht, wesentlich zu einer schnellen militärischen Entscheidung beitragen würde.

    1. Jomini räumt ein, dass die Prinzipien des Kampfes einfach sind, auf dem "gesunden Menschenverstand" beruhen und leicht zu verstehen sind, aber ihre Anwendung ist schwierig. Er meinte, dass neben einem gewissen Grad an Genialität auch ein intensives Studium erforderlich ist, um sie zu "beherrschen". Die Befolgung dieser Regeln garantiert nicht immer den Sieg, aber wenn sie vernachlässigt werden, ist es fast sicher, dass man die Schlacht verliert.

    1. Von Clausewitz verstand, dass die Welt veränderlich (dynamisch) ist und dass der intelligente General unter bestimmten Umständen die so genannten etablierten Theorien beiseite lassen und nach seinen eigenen Erkenntnissen handeln muss. Er argumentierte: "Alle Prinzipien, Regeln und Methoden sind dazu da, um bei Bedarf angewendet zu werden, aber ihre Anwendung hängt von der Einschätzung ihrer Brauchbarkeit ab. Die Theorie sollte vielmehr als Beurteilungshilfe dienen und niemals als fester Maßstab herangezogen werden.

In meiner freien Übersetzung heißt es, dass der Gewinn oder Verlust durch bestimmt wird:

    • Praxis vor Theorie;

    • Beaufsichtigung komplexer Situationen;

    • relevante Informationen zu sammeln;

    • und diese in umsetzbares neues Wissen und Handeln umwandeln;

    • den gesunden Menschenverstand in der Landwirtschaft einsetzen;

    • Lernen Sie in der Praxis, denn Situationen ändern sich, während Sie dabei sind;

    • geeignete Fähigkeiten wie Problemlösung zu gewährleisten;

    • und Sie können das nicht allein tun.

Wie ist die Beziehung zu den bestehenden Organisationen?

Ohne sehr tief und breit zu recherchieren, finde ich bei meinem Google-Abenteuer folgende Beziehungen.

Unternehmensstrategie

Beginnen wir damit, was Organisationen vom Kampfsport lernen können. Dazu halten wir uns zunächst an Ogilvie, der folgende Empfehlungen für Unternehmensstrategien formuliert hat:
1 Vermeiden Sie zu komplizierte Pläne.
2 Achten Sie darauf, dass Ziele und Mittel miteinander vereinbar sind (und bleiben).
3 Sorgen Sie während der Planausführung für eine kontinuierliche und klare Kommunikation zwischen Abteilungen und Chefs.
4 Sorgen Sie während einer Aktion für gute und ständige Informationen über Ihren Gegner (Konkurrenten) und über die Reaktionen von Käufern oder Verbrauchern.
5 Vermeiden Sie sowohl eine Über- als auch eine Unterschätzung des Gegners.
6 Sorgen Sie für eine ausreichende kritische Masse zur richtigen Zeit am richtigen Ort.
7 Bleiben Sie beharrlich, wenn es sinnvoll ist. Beharrlichkeit sollte nicht mit (dummer) Sturheit verwechselt werden. Der Unterschied zwischen den beiden ist nur eine Nuance, aber im Zusammenhang mit strategischer Führung von entscheidender Bedeutung!

Verhalten

Autoren wie Kessels (1999), Van Merriënboer, Van der Klink und Hendriks (2002) und Mulder (2000 & 2004), die allerdings alle aus dem gleichen Zeitraum wie Ogilvie (2004) stammen, übersetzen dies auf das Verhalten der Mitarbeiter, wenn sie den Menschen hinter der Organisation betrachten. Sie schreiben, dass man nicht mehr konsumieren kann, sondern aktiver an Veränderungen teilnehmen und sich schneller an neue Situationen anpassen muss.

VUCA

Etwas, dessen Bedeutung auch in anderer Literatur über das VUCA-Zeitalterhervorgehoben wird. Man kann sich nicht zurücklehnen und sich auf vergangenes Wissen, Lösungsansätze und Modelle verlassen.

Berufe

Ein Mechaniker, eine Krankenschwester oder ein Polizist oder eine Polizistin handelt auch direkt nach der praktischen Situation. Sicherlich bewusst und auch unbewusst gespeist von Protokollen, Wissen und Erfahrung, aber die jeweilige praktische Situation bestimmt zum Beispiel, wie viel Zeit man zum Denken und Handeln hat und nicht, was im Heft steht. Remmert Heuff, Leiter der DSI, sagte am 28. September 2018 gegenüber ANP: Ein DSI-Mitglied muss in bester körperlicher und geistiger Verfassung sein und in der Lage sein, komplexe Situationen schnell zu erfassen. "Action Intelligence" nennen wir das. Man muss den Überblick behalten und in der Lage sein, auf einen Blick Haupt- von Nebenproblemen zu unterscheiden", sagt Heuff. Man weiß nie, ob etwas passieren wird und wenn ja, wo, aber man muss immer wachsam sein.

So viel zur ersten Erkundung. Wir werden im Januar 2021 hören, was Toon Gerbrands über Action Intelligence zu sagen weiß.

Schlussfolgerung

Eine Schlussfolgerung für diesen Moment ist für mich, dass es bei der Handlungsintelligenz um das folgende Gesamtbild geht:
die praktische Situation ist führend und man muss einen guten Überblick haben wollen. Stellen Sie sicher, dass Sie die relevanten Informationen darüber sammeln, relevante Kenntnisse und Erfahrungen anderer nutzen und daraus neues Geschäftswissen schaffen. Implementieren und reflektieren Sie, denn alles, was Sie in einem dynamischen Gefäß aus Aktion und Reaktion tun, verändert sich und führt zu einer neuen Realität. Zusammenarbeit, Dialog und Offenheit für andere Meinungen sind dann unerlässlich, um die praktische Situation zu überblicken, bevor Entscheidungen und Lösungswege gewählt werden. Hier sind Freiheit, Vertrauen und die Fähigkeit, während der Umsetzung weiter zu reflektieren und zu lernen, sehr wichtig.

Zusammenarbeit ist eine Fähigkeit!

In der täglichen Praxis fällt es den Menschen schwer, in allen Situationen gemeinsam Leistung zu erbringen. Die Unterströmung ist dabei führend.

WIAL hilft Ihnen mit dem Team Performance Development Programme, das Wissen und die Fähigkeiten in diesem Bereich zu entwickeln und diese direkt in Ihrem eigenen Team anzuwenden und daraus zu lernen.

World Institute for Action Learning - Niederlande, Frank Campman MBA CALC, Dezember 2020.

Ihr Einfluss auf das Eigentum

Ihr Einfluss auf das Eigentum

Erfinde es selbst, übernimm die Verantwortung! Ein gängiger Schrei der Verzweiflung in Organisationen. Wie kommt es aber, dass dies in der Wirtschaft einfach nicht zu funktionieren scheint?

Und privat gelingt es auch!

Die tägliche Praxis zeigt, dass wir Menschen uns alle Arten von Zielen setzen, sobald es für uns sinnvoll ist. Egal, ob es sich um unseren Urlaub, unsere Hochzeit oder das Training der Fußballmannschaft unseres Sohnes oder unserer Tochter handelt, wir nehmen es in Angriff! Dafür brauchen wir keinen äußeren Ansporn. Es ist meins! Wir haben ein Ziel, wir entscheiden, was wir an Zeit und Geld investieren wollen, setzen uns eine Frist und finden Menschen, die uns helfen können. Auf dem Weg dorthin lösen wir Probleme, und wir lernen durch Handeln. Mit anderen Worten: Wir Menschen können durchaus Verantwortung übernehmen und es auch genießen!

Was läuft also schief in der Wirtschaft?

Die Mitarbeiter können oft nicht erkennen, was der Auftrag und die Vision der Organisation sind, sie wissen nicht, was das Ziel der Abteilung ist, wie sich dies auf das Ziel unseres Teams überträgt und wie mein persönlicher Beitrag dazu aussieht. Dieses Problem verschärft sich, da Organisationen mit vielen Managementebenen und Abteilungen die Arbeit zunehmend in Verantwortungsbereiche aufteilen und in kleine Routineaufgaben standardisieren.

In seinem Buch"Verdraaide organisaties" beschreibt Wouter Hart, dass das Gegenstück zur Intention die Systemwelt ist. Sie steht für die hektische Überschaubarkeit von Koordinationsmechanismen, Kontrollsystemen und Managementmethoden, mit dem Ergebnis, dass die Menschen nicht mehr sehen, was ihre Arbeit zum großen Ganzen beiträgt und warum sie diese Arbeit überhaupt begonnen haben: die Intention.

Unterstrom

Das Wort "Organisation" sagt schon, dass man es nicht alleine macht. Sie haben es mit einer Gruppe von Menschen zu tun. Eine Gruppe von Menschen mit unterschiedlichen Interessen und Hintergründen. Das Gefühl und die Gedanken über etwas oder jemanden nennen wir die Unterströmung. Menschen, wie auch Tiere, haben Angst, nicht mehr dazuzugehören. Wenn ein Affe aus der Gruppe fällt, kann er in der Natur nicht überleben. Also will ich nicht anders sein, will nicht allein mit einer Meinung sein. Ich halte meinen Mund. Das macht es noch komplexer, warum Dinge schief laufen.

Der Effekt ist Entfremdung

Es gibt Studien, die zeigen, dass eine viel zu große Gruppe von Berufstätigen der Meinung ist, dass ihre Arbeit überhaupt keine Rolle spielt. Sie haben das Gefühl, dass sie keinen Einfluss auf Entwicklungen und Entscheidungen haben. Sie verstehen die Argumente von Entscheidungen nicht mehr. Das Ergebnis: Es ist nicht mehr mein Problem! Es ist das Problem von jemand anderem (sprich: Eigentum). Ich spreche jetzt über sie! Dies ist die Phase, in der ich mich von der Organisation entfremdet habe.

Einfluss des Leiters

Verschiedene Studien zeigen, dass mit zunehmender Anzahl von Personen in einem Team die Menschen sich immer weniger für ihren persönlichen Beitrag zum Erreichen des Gruppenziels und damit zur Daseinsberechtigung des Teams verantwortlich fühlen. Infolgedessen braucht man in der Regel mehr Leute, um die gleiche Menge an Arbeit zu erledigen! Der Einfluss, den Sie als Teamleiter und Abteilungsleiter haben, besteht darin, genau zu prüfen, wie groß Ihre optimale Gruppengröße ist, um einen bestimmten Teil der Arbeit zu erledigen, und daran zu denken, dass zu viele Personen in einem Team zu einem geringeren Beitrag pro Person und zu weniger Selbstwertgefühl und Zufriedenheit pro einzelnem Teammitglied führen (siehe die x-Achse in der Abbildung).

Im Gegensatz dazu zeigt die y-Achse die Auswirkung, dass man sich von der Eigenverantwortung umso weiter entfernt, je mehr Kontrollmöglichkeiten man organisiert. Damit ich mich verantwortlich fühle, muss etwas eine Bedeutung für mich haben und ich muss Einfluss auf Entscheidungen haben, die die gewünschte Wirkung erzielen. Abgesehen von der Tatsache, dass mehr Kontrolle oft mehr Investitionen in die Organisation rund um die eigentliche Arbeit bedeutet, braucht man jetzt auch meist mehr Leute, die die Arbeit machen!

Sie sind auch einflussreich in der Zusammenarbeit mit Teammitgliedern, um das Teamziel vom individuellen Beitrag abzuschälen, und Sie können gemeinsam Grundregeln der Zusammenarbeit im Team festlegen.

Der Kern liegt in der Freiheit und der Fähigkeit der Menschen, nachzufragen, sich gegenseitig für das vereinbarte Verhalten zur Rechenschaft zu ziehen, in der Aktion zu lernen, miteinander zu reflektieren und gemeinsam zu entscheiden, was und wie angepasst werden soll. Dies unterscheidet sich also vom Lösungsprozess, wie er bei Scrum-Teams usw. angewendet wird.

Team Performance Prozessbegleiter

Wenn Sie das Umfeld schaffen, das am besten zu dem gewünschten Effekt beiträgt und die Menschen bei der Entwicklung der erforderlichen Fähigkeiten unterstützt, ist es sehr wahrscheinlich, dass sich das Verhalten der Menschen automatisch entsprechend anpasst.

WIAL unterstützt Sie mit der Ausbildung zum Team Performance Process Facilitator (Action Learning Coach), um die Voraussetzungen für Team Ownership zu schaffen.

Lesen Sie mehr über die erste Stufe des Kurses zum Certified Action Learning Coach

Hinweis: Die Abbildung in diesem Blog ist nicht wissenschaftlich fundiert, obwohl die verschiedenen Komponenten aus der Forschung hervorgegangen sind. Ich habe sie in einer Abbildung zusammengefasst, die als Anregung zum Nachdenken über die Auswirkungen von Absicht und System und die Größe von Teams auf das Wohlbefinden der Teammitglieder dienen soll.

World Institute for Action Learning - Niederlande, Frank Campman MBA PALC, November 2020.

Die Macht des Fragens

Die Macht des Fragens

Man könnte meinen, dass wir mit zunehmendem Alter immer geschickter darin werden, Fragen zu stellen. Aber ist das wirklich der Fall?

Sollte eine Führungskraft alle Antworten haben? 

Kinder fragen von Natur aus. Sie stellen Fragen aus Aufgeschlossenheit und Neugierde. Ohne darüber nachzudenken, was jemand anderes von dieser Frage halten wird. Sie tun es einfach. Dies bestimmt zum Teil ihre Lernerfahrung. Man könnte meinen, dass wir mit zunehmendem Alter immer geschickter darin werden. Aber ist das wirklich der Fall?

Die Antwort ist nein. Je älter wir werden, desto schlechter werden wir darin, Fragen zu stellen. Warum ist das so?

Unser Bildungssystem mag sich ändern, aber es betrifft nicht mehr die Berufstätigen von heute. Was wir alle mehr oder weniger erlebt haben, ist, dass, wenn man dem Lehrer zu viele Fragen stellte, der Lehrer einen bremsen musste, weil er keine Zeit dafür hatte. Er musste seinen Lehrplan abarbeiten, und er hatte viel mehr Kinder in der Klasse. Angenommen, sie alle würden dem Lehrer an einem Tag Hunderte von Fragen stellen, und er würde anfangen, sie ausgiebig zu diskutieren und zu recherchieren? Dann hätte er keine Zeit mehr, all die anderen wichtigen und obligatorischen Informationen zu behandeln, die er den Kindern jetzt beibringen müsste!
Das Bildungssystem war und ist überhaupt nicht auf Selbstprüfung ausgelegt.

In diesem Blog stelle ich es bewusst schwarz auf weiß dar. Seit Generationen wird uns Kindern beigebracht, dass der Lehrer die Fragen stellt und wir als Kinder die Antworten geben müssen.
Nicht nur in der Schule, sondern auch zu Hause. Ein Beispiel: Sie kommen gerade von der Arbeit; erschöpft lassen Sie sich am liebsten auf das Sofa fallen. Dann kommt Ihr süßes kleines Kind voller Energie und Freude zu Ihnen und will mit Ihnen spielen, vorgelesen bekommen. Es strotzt nur so vor neuen Erfahrungen und Fragen, die in diesem Moment in ihm auftauchen. Was hast du denn da? Wirst du mit mir Fußball spielen? Bekomme ich ein Bonbon? Warum nicht?

Der Moment, in dem die Frage gestellt wird, scheint nie zu kommen. Du hast immer etwas anderes zu tun. Weil ich auch hier bin! Ich muss gehen, ich muss ... !
Verrückt werden, oder?

Der Zeitfaktor scheint also ein wesentlicher Grund dafür zu sein, dass wir den Kindern - bewusst und unbewusst, im Wahn des Tages - die Möglichkeit vorenthalten, das Lernen durch Hinterfragen weiter zu beherrschen. Wir machen sie reaktiv.

Das Kind ist ein Manager geworden

Und dann kommt die Zeit. Das Kind wird erwachsen, geht zur Arbeit und sammelt einen riesigen Rucksack voller Lerngeschichte an. Eine Lerngeschichte, die für jeden anders ist, weil sich Wissen und Erfahrung angesammelt haben. Es macht Karriere und wird ein Manager, eine Führungskraft. Der Manager von früher war ein wichtiger Informationsknotenpunkt und hatte das Wissen, er gab Befehle. Damit konnte er lange Zeit auskommen. Aber ist das heute noch der Fall?

In der heutigen VUCA-Ära kann das Wissen von heute schon morgen veraltet sein. Was würde passieren, wenn die Führungskraft von heute immer noch glaubt, dass ihr Wissen und die erhaltenen Informationen auch morgen noch die Wahrheit sind?

Die Welt um uns herum verändert sich in einem exponentiellen Tempo, in dem Geschäftsmodelle und Arbeitsplätze, von denen man immer dachte, sie seien lebenslang, verschwinden. Ein reaktiver Lernstil passt dazu nicht mehr.
Zumindest, wenn man auf dem Arbeitsmarkt noch zukunftsfähig und sinnvoll sein will.

Die Bedeutung der Nachfrage

Bei Action-Learning-Sitzungen mit Koordinatoren, Projektleitern, Managern, Direktoren und Geschäftsführern ist es immer wieder erstaunlich, wie erfahren diese Menschen sind. Sie haben schon viel erlebt, alles gesehen und für alles eine Lösung gefunden.

Außerdem haben sie wenig Zeit, können ungeduldig sein, müssen Entscheidungen treffen und Ergebnisse erzielen.

Alles richtig und wichtig! Aber ach so gefährlich.

Ich habe einmal etwas gelesen, das in etwa so lautet: (1) Wissen ohne Handeln ist wertlos, (2) Handeln ohne Wissen ist gefährlich und (3) Handeln mit dem Wissen von gestern ist katastrophal.

Und doch zeigen Action-Learning-Sitzungen, dass wir auf diese Weise zur Entscheidungsfindung gelangen.
Weil jemand sein Problem (seine Herausforderung) so beschreibt, wie er es in seinem eigenen Arbeitsumfeld erlebt, und in kürzester Zeit wissen andere, was die Lösung ist. Fertig, wer folgt?

Kurzer Rückblick. Was haben wir jetzt gelöst?

Wie gut ist jemand in der Lage, im Alleingang eine gute Problemdefinition auf Anhieb zu erstellen? Unabhängig von seinem Wissen und seiner Erfahrung würde ich behaupten: NICHT.
Dies wird durch die Ergebnisse der Action-Learning-Sitzungen untermauert. Sobald die Teilnehmer offene Fragen stellen, ohne dass ein Urteil oder eine Lösung darin enthalten ist, stellt sich heraus, dass sie eine andere Problemdefinition haben.

Wenn es sich also um ein anderes Problem handelt, was haben wir dann in der Situation, in der wir in kürzester Zeit fertig waren, tatsächlich gelöst? Haben wir dabei nicht möglicherweise neue Probleme geschaffen?

Nun, da das eigentliche Problem definiert ist, kann man die möglichen Lösungen untersuchen und herausfinden, welche am besten zu dieser Situation passt. Da jede Situation anders ist, können Sie nicht einfach eine Lösung projizieren, die bei Ihnen in einer anderen Situation funktioniert hat. Bedenken Sie, dass es auch Situationen bei anderen gab, in denen Ihre Lösung nicht funktioniert hat.

Bleibt damit nicht das eigentliche Problem ungelöst und belastet uns weiterhin täglich? Ist die Lösung wirklich eine Lösung und wird sie von den wichtigen Interessengruppen unterstützt?

Haben wir dann Budget in Form von Zeit und Geld für etwas freigegeben, das nicht ausgegeben werden sollte? Denn man kann das Budget in Form von Zeit und Geld nur einmal ausgeben und das wirkt sich direkt auf alle anderen Herausforderungen aus.

Könnte das nicht auch der Grund dafür sein, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer das Gefühl von Hektik, Chaos und Ohnmacht haben?

Sind wir in der Lage, zu neuen Erkenntnissen zu gelangen?

Dr. Bohm ist sich darüber im Klaren und erklärt, dass der Dialog die Menschen aus der Sackgasse des Konflikts und des Streits herausführt und die Bildung neuer Einsichten ermöglicht.
Dr. Revans, der Begründer des Action Learning, kommt zu ähnlichen Schlussfolgerungen.

Sie stellen fest, dass die natürliche Art des Lernens, wie wir es als Kinder tun, der Weg ist, proaktiv zu lernen und Fortschritte zu machen. Die Natur ist nicht so verrückt!

Und ist es nicht eine der Grundvoraussetzungen für Veränderungen, zu neuen Erkenntnissen zu gelangen?

Wenn Sie dem zustimmen, haben Sie sofort eine der wichtigsten Fähigkeiten begriffen, auf deren Grundlage Veränderungsfähigkeit (sprich: Anpassungsfähigkeit) stattfinden kann, nämlich den investigativen Dialog.

Und ja, wir Menschen sind zu neuen Erkenntnissen fähig. Träume werden wahr. Es kommt natürlich.

Unser Fehler ist jedoch zum Beispiel, dass wir mehr oder weniger aus dem Rucksack kommen und Schwierigkeiten haben, Altes loszulassen, dass wir flexibel agieren, keine Gegenargumente verwenden und uns von der Konformität der Gesellschaft und der Gruppe leiten lassen könnten.

Und so könnte ich noch einige weitere exekutive Fähigkeiten nennen, die letztlich bestimmen, inwieweit wir erfolgreich sind und wie schnell wir neue Situationen meistern können.

Aber auch hier hat uns die Natur geholfen, denn die Forschung zeigt, dass unser Gehirn durch alles, was wir denken, fühlen, tun und sehen, also durch Erfahrungen, formbar ist.
Jeder Mensch kann sich also verändern, unabhängig davon, wie lange er schon da ist.

World Institute for Action Learning - Niederlande, Frank Campman MBA PALC - August 2021

66% der Teams ...

66% der Teams ...

Untersuchungen haben ergeben, dass 66 % der Teams keine besseren Ideen haben und keine besseren Entscheidungen treffen, als das beste Teammitglied allein tun könnte!

Teamarbeit
Warum ist diese Beobachtung wichtig?

66 % der Teams sind nicht in der Lage, ihr bestes Teammitglied zu übertreffen! Andere Untersuchungen zeigen, dass Teams, in denen die Zusammenarbeit gut funktioniert, bis zu fünfmal schneller und besser arbeiten als die schnellsten Einzelpersonen. Dies wirkt sich auf die Fähigkeit aus, auf Chancen, Herausforderungen und Probleme zeitnah zu reagieren. Aber auch auf den Erfolg nach der Umsetzung und die Höhe der Investitionen, die dafür getätigt werden.

Das Problem des schwächsten Glieds

Die Wirkung bleibt nicht bei dieser einen Idee oder Entscheidung stehen, sondern wirkt sich auf die anderen Teammitglieder aus. Und das hat negative Auswirkungen auf die Zusammenarbeit insgesamt! Die Kollegen verlieren zunehmend den Bezug nicht nur zu den anderen Kollegen, sondern auch zum gemeinsamen Ziel. Sie fühlen sich immer weniger gehört und beginnen, immer weniger zum Teamergebnis beizutragen. Das Gefühl, sich gegenseitig zu brauchen und von der Arbeit des anderen abhängig zu sein, nimmt rapide ab.

Dies führt zu sozialer Faulheit, verstärkt die Viktimisierung und kann wiederum zu einer Entfremdung von der eigenen Arbeit, dem Team und der Organisation führen. Untersuchungen zeigen auch, dass 3-5 % der Teammitglieder etwa 25 % der Arbeit verrichten. Wahrscheinlich gibt es auch eine relativ hohe Abwesenheitsquote und vielleicht eine relativ hohe Fluktuation unter den Kollegen.

Was ist der Kern des Problems?

Die Ursache liegt in der Qualität des Teamverhaltens und des Teamprozesses. Oft auch in der Größe der Teams mit manchmal bis zu 15 oder mehr Kollegen pro Team.

Zusammenarbeit, psychologische Sicherheit und die Teamfähigkeiten des Fragens, der Ansprache, der Entscheidungsfindung und der Reflexionsfähigkeit sind hier die entscheidenden Elemente für die Qualität des Teamverhaltens und des Teamprozesses.

Wie sieht die Lösung aus?

Die jüngste Anforderung besteht darin, der Zusammenarbeit innerhalb von Teams strukturelle Aufmerksamkeit zu schenken. Sowohl für bestehende Teams als auch für neu gebildete Teams. Zusammenarbeit ist ein Beruf! Sie beginnt bei den Teammitgliedern, indem man ihnen die bestehenden Konditionierungen als Spiegel vorhält und sie lehrt, sie zu sehen und zu erkennen. Hier muss das eigentliche Gespräch beginnen. Sowohl im vor- als auch im nachgelagerten Bereich. Nur dann können das Teamverhalten und der Teamprozess auf die Menschen, das gemeinsame Ziel und die zu erzielenden Ergebnisse ausgerichtet werden.

Wie sieht der erste Schritt der Lösung aus?

Der erste Schritt besteht darin, den Grad der psychologischen Sicherheit und Bindung zu erhöhen. Dies geschieht, indem man die Fähigkeit (weiter) entwickelt, offene Fragen zu stellen, ohne zu urteilen, und weiter nach der Antwort zu fragen. Um dies gut zu tun, ist es auch notwendig, zuzuhören, ohne zu urteilen, d. h. die eigenen Wahrnehmungen und die eigene Wahrheit in der Untersuchungsphase loszulassen, um neugierig auf die Geschichte und die Ideen der anderen Person zu sein.

Schritt 2

Der zweite Schritt besteht darin, sich zu trauen und in der Lage zu sein, diese Fähigkeit nicht nur in einem 1:1-Dialog, sondern auch in einem Teamdialog anzuwenden. Unabhängig davon, in welchem Team Sie mitarbeiten, und unabhängig von dem Thema, das diskutiert wird.

Schritt 3 ist erst die Verlangsamung und dann der Aktionsmodus

Schritt drei besteht darin, im Team die Fähigkeit zu entwickeln, Probleme auf ihre Komplexität und bereits bekannte Lösungen zu analysieren. Wenn die Antwort positiv ausfällt, kann das Team sofort in den Aktionsmodus übergehen.

Wie man das macht. Die Teammitglieder müssen lernen, zu einem Hochleistungsteam zusammenzuwachsen, in dem sie lernen, langsamer zu werden, um zu lernen, den Kontext des Problemverursachers zu entdecken und zu verstehen. Erst dann lässt sich feststellen, ob das Problem dringend, wichtig und komplex ist oder doch nur ein Rätsel. Falls es sich um ein komplexes Problem und nicht um ein Rätsel handelt, ist es oft ein Symptom für ein noch unbekanntes Kernproblem. Durch den Action-Learning-Dialog arbeiten die Teammitglieder nun gemeinsam daran, herauszufinden, was das eigentliche Problem ist, und erst dann wird nach Lösungswegen gesucht.

Durch die Kombination von Lernen und Arbeiten in diesem Prozess entsteht ein Aktionslernteam. Wenn man dies in mehreren Teams tut und sie miteinander verbindet, entsteht eine Aktionslerngemeinschaft.

Die in den Schritten eins und zwei entwickelten Fähigkeiten sind das, was ein Team in Schritt drei braucht, um erfolgreich zu sein und für weiteren Erfolg zu wachsen.

Wie kann WIAL Niederlande dabei helfen?

Mit den Programmen Leading with Questions 1-on-1 Dialog, Leading with Questions für den Teamdialog und Complex Problem Solving für Teams erstellt WIAL Netherlands ein maßgeschneidertes Programm für die spezifische Situation und Phase des Teams und der Organisation.
Die Programme können einzeln, aber auch als Action Learning High Performing Team absolviert werden.

Lesen Sie mehr über den ersten Schritt Führen mit Fragen 1 zu 1 Dialog
Über den zweiten Schritt lesen Sie Führen mit Fragen Teamdialog
Der dritte Schritt ist beschrieben unter Komplexe Problemlösung für Teams
Die Gesamtheit dieser drei Trainingskurse ist in das Action Learning High Performing Team integriert

Buchtipp

Hans van Loos Buch Teaming diskutiert viele der Studien und stellt Zusammenhänge her, die die Zusammenarbeit und die zu erzielenden Ergebnisse beeinflussen.

 

 

 

 

 

World Institute for Action Learning - Niederlande, Frank Campman MBA PALC, Februar 2023.