Tijdens een korte zoektocht naar wetenschappelijk onderzoek vond ik resultaten over samenwerking in teams die tonen dat de onderstroom bepalend kan zijn voor het behalen van betekenisvolle resultaten. Het inspireerde mij om specifiek te kijken naar het gedrag van teamleden om van de onderstroom van een probleem weg te blijven, weg te gaan en weg te vluchten: edging genoemd.

Bovenstroom

De bovenstroom van organisatievraagstukken en -problemen kan zichtbaar worden door het stellen van open vragen over oorzaken en aanleidingen, gevolgen en effecten van het probleem. Uit onderzoek blijkt dat problemen in teams vaak veroorzaakt worden door onvolledige, gebrekkige en onderontwikkelde samenwerking van teamleden. Bekend is welke succesfacturen bijdragen aan een betere samenwerking in de bovenstroom. Als er consensus over het bovenstroom probleem is, kan bijvoorbeeld beter samen gewerkt worden aan één gezamenlijk gedragen oplossing.

Wat kan er dan toch nog misgaan?

De kans dat het probleem alsnog terugkeert, omdat er in de onderstroom nog oorzaken zijn, is best groot, volgens de literatuur. Daarom is het handig om edging gedrag in teams onder ogen te zien, te adresseren en bespreekbaar te houden. Maar hoe herken ik Edging gedrag?

Vier voorbeelden van Edging staan hieronder beschreven.

Edging is het gedrag van een of meer teamleden om niet door te vragen op het probleem in de onderstroom. Van het stellen van open vragen in de bovenstroom wordt niet de vraag gesteld hoe om te gaan met verschillen. Nieuwe inzichten over het probleem in de onderstroom worden zo geblokkeerd.

Edging is als bij vragen over wat er gedaan is aan acties om doelen te bereiken, er niet gevraagd wordt naar het waarom én niet gevraagd is naar het effect. Opvattingen worden buiten beeld gehouden, het teambewustzijn groeit niet, waardoor geen invloed mogelijk is op de onderstroom. Teamleden inspireren elkaar niet door door te vragen waarom onderstroom onderdeel zou kunnen zijn van het probleem.

Edging is als teamleden van elkaar accepteren dat evalueren van het proces beperkt blijft tot uiterlijk waarneembare observaties en niet de gevoelens en belevingen worden benoemd. Het leren blijft oppervlakkig en dus keren problemen terug.

Eding is ook het buiten de eigen verantwoording van het team plaatsen van problemen. Als iemand anders het probleem is of oplost, is het al goed. Bij zelfsturing en maximaal gebruik van zelfreflectie zouden ook acties voor het voorkomen van het probleem bedacht kunnen worden. En neemt het team eigenaarschap voor wat wel beïnvloed kan worden: namelijk het eigen perspectief op de problemen.

Onderstroom

Een team dat zich bewust is van eigen edging gedrag, zal bij de eerste tekenen van uitwijken voor de onderstroom geïnteresseerd en gemotiveerd zijn om juist de onderstroom in te gaan. Uit ervaring weet het team, dat daar het kernprobleem gevonden en met minder moeite opgelost kan worden.

Een team bewust van eigen edging gedrag is gemotiveerd om juist bij ieder probleem door te vragen op hoe omgegaan wordt met verschillen. Het team gaat nieuwe inzichten onderzoeken en accepteert bij voorbaat een effect van het probleem in de onderstroom.

Als een team vragen stelt over emoties, drijfveren en motivaties, dan heeft het non-edging gedrag.

Voorbeelden van non-edging

Bij vragen over wat er gedaan is en wat er ervaren is, kan een team juist gevoelens in de onderstroom betrekken. Daarmee is edging voorkomen. Opvattingen worden in beeld gebracht, het teambewustzijn groeit omdat opvattingen tot inzichten leiden, waardoor meer invloed van eigen handelen op het probleem zichtbaar wordt. Teamleden inspireren elkaar door door te vragen waarom onderstroom onderdeel zal kunnen zijn van de oplossing.

Als teamleden elkaar bevragen op de gevoelens en belevingen van een probleem, is edging gevaar afgewend. Het leren gaat de diepte in en dus krijgen problemen een extra onderstroom dimensie, waarop ze opgelost kunnen worden. Het team zit nu in de goede fase: non-edging.

Als het team vanuit de eigen verantwoording als team problemen wil oplossen en als het niet voldoet dat iemand anders het probleem is of oplost, wordt edging vermeden. Dan wil het team zelf invloed en betekenis toevoegen. Bij zelfsturing en maximaal gebruik van zelfreflectie worden juist acties voor het voorkomen van het probleem bedacht in plaats dat oplossingen van anderen verwacht worden.

Action Learning in zicht

Met Action Learning leer je verrassend snel samenwerken, meer zelfs als dat af en toe een beetje schuurt en confronterend voelt. Op een gegeven moment voelt het team de helende werking van de onderstroom en dan komt het moeiteloze presenteren en het creëren van betekenisvolle prestaties.

Als een team iedere action learning sessie het eigen niveau van functioneren verhoogt, dan komt er een uitdaging dat vragen over het persoonlijke beleven van een teamprobleem kunnen worden gesteld. Dat is het moment dat verrassend eenvoudige oplossingen voor complexe problemen kunnen ontstaan.

Ze worden dan niet meer bedacht, maar ontdekt. Een krachtige vraag die zo’n moment kan inleiden is bijvoorbeeld: En wat doet dat met jou als je merkt dat het probleem in het gedrag van het team kan liggen?

Verassend eenvoudig bereiken van teamvooruitgang

Hoe handig het is om edging gedrag in teams onder ogen te zien, te adresseren en bespreekbaar te houden, blijkt uit het moment dat de onderstroom voor het eerst bereikt wordt.

Dat is het moment dat een teamlid of team als geheel ineens ziet wat de hele tijd al mogelijk was, alleen zag niemand het nog: Wij zijn zelf deel van de oplossing, door anders te kijken. Dat is het moment dat Action Learning als probleem oplossende methode vloeiend over kan gaan in intervisie. En intervisie is daarna dus geen onderdeel meer van de action learning sessie.

Dat is tevens het moment dat een krachtige vraag er voor kan zorgen dat het team niet in de edging ontsnapt, maar juist de onderstroom in duikt en dus non-edging gedrag toont, wetende dat

a             in de onderstroom meer oplossingen mogelijk zijn

b             in de onderstroom meer te leren valt

c             via de onderstroom meer betekenis toe te voegen valt

d             via de onderstroom oplossingen zichtbaar worden

Voorbeelden van krachtige action learning onderstroom vragen

Hoe kunnen wij als team leren de diepte in te gaan om een extra dimensie te creëren, waarmee beschikbare oplossingen bij onszelf kunnen ontdekken?

Op welke wijze durven wij als team vanuit onze eigen verantwoording problemen op te lossen, omdat wij als team zelf willen sturen om te voorkomen dat het probleem buiten onze invloed verdwijnt?

Non-edging

Het teamwoord voor “non-edging” is  T E A M E I G E N A A R S C H A P. Wat een team daarvoor nodig heeft is een veilige Action Learning coach met lef. Die de afbraakkunst tot opbouwkunst verheft en teams leert zichzelf op te richten met meer motivatie en meer intenties om betekenis toe te voegen dan ooit te voren.

Precies die juiste action learning coach (team performance proces begeleider) hebben we voor jou en jouw team bij WAIL NL. Meer weten? Klik hier

Nieuwegein 21-01-2021

Dr. drs. ir. Christoph Maria Ravesloot CALC

WIAL Nederland onderzoekt de visie van professionals in de praktijk op elk van de 52 heilige management huisjes. Te beginnen met een inleidende podcast met de auteur Toon Gerbrands zelf. In de tweede podcast gaat over het afschaffen van het woord Talenten. Hierover gaan we in gesprek met Sanne Schwarte van Disgover en Aik Gerrese van NTEU (nanotechnologie). Sanne werkt met jonge afstudeerders die zij in een tijdpad van twee jaar opleiden in de praktijk en die door overheidsinstellingen worden ingehuurd. Aik werkt ook al jaren met slimme mensen die veelal al op school als uitzonderlijk talent werden betiteld. Zelf zijn zij beide ook ooit als talent getypeerd. Hoe kijken ze hierop terug en wat heeft het hen gebracht?

Waar vind je de podcast?
De WIAL podcasts over het thema ‘heilige management huisjes ter discussie’ zijn te vinden via https://linktr.ee/wialnl .
Daar kun je kiezen voor You Tube, Spotify, Apple podcast of SoundCloud podcast om de podcast te luisteren.

Bestel boek: soms-is-alles-wel-eens-waar-toon-gerbrands.

 

Actie-intelligentie

Op 1 januari 2021 staat de exclusieve podcast van WIAL met Toon Gerbrands live. Deze podcast gaat over zijn nieuwe boek ‘Soms is alles weleens waar’, waarin hij tegen 52 heilige management huisjes aantrapt. In dit boek onderschrijft hij het belang van actie-intelligentie. Maar wat is actie-intelligentie? En waarom zou ik dit willen toepassen?

De zoektocht op internet brengt mij al heel snel bij de krijgskunde. Let wel, dit is geen wetenschappelijk document! Deze blog is bedoeld als een vertrekpunt in het ontdekken van het begrip ‘actie-intelligentie’.

Krijgskunde

Robert Ogilvie haalt in zijn boek ‘Krijgskunde en ondernemingsstrategie’ (2004) een aantal vooraanstaande krijgsheren van weleer aan. Deze mensen zijn nu nog steeds op bepaalde vlakken leidend in de lessen over krijgskunde. Dit zijn:

  1. de chinees krijgsheer Sun Tsu (500 jaar voor Christus);
  2. de Zwitser Antoine Henri Jomini (1779-1869) generaal onder Napoleon, auteur van het boek der krijgskunst ‘Précis de l’art de guerre’ (in ieder geval tot 2004 nog steeds verplichte literatuur aan de U.S. Military Academy) en oprichter van de Russische Hoge krijgsschool;
  3. de Pruisische Generaal Carl Philipp Gottfried von Clausewitz (1780-1831).

Ogilvie schrijft in zijn boek dat weinigen zich realiseren dat de combinatie van Jomini’s systematiek en de filosofieën van Clausewitz samen het politieke en strategisch militaire denken van de negentiende en twintigste eeuw hebben bepaald. De link met nu is dat vele ondernemingsstrategieën hier weer uit lijken te zijn ontstaan of op basis hiervan te zijn doorontwikkeld.

Praktijkinzicht bepaalt winst of verlies

Ogilvie beschrijft wat de krijgsheren doorslaggevend vinden als het gaat om winnen of verliezen van een oorlog. Zie hieronder.

  1.  Sun Tsu geeft aan dat morele, intellectuele en toevallige aspecten van de oorlog belangrijker zijn dan de fysieke. Ook was hij ervan overtuigd dat zorgvuldige planning, gebaseerd op goede informatie over de tegenstander, in belangrijke mate zou bijdragen aan een snelle militaire beslissing.
  2. Jomini gaf toe dat de principes van de strijd eenvoudig zijn, berusten op ‘gezond verstand’ en gemakkelijk zijn te begrijpen, maar dat hun toepassing moeilijk is. Hij meende dat naast een zekere mate van genialiteit intensieve studie vereist is om ze ‘in de vingers te krijgen’. Wanneer men deze regels in acht neemt, verzekert dit niet altijd de overwinning, maar wanneer ze worden veronachtzaamd, is het bijna zeker dat men de strijd zal verliezen.
  3. Von Clausewitz begreep dat de wereld veranderlijk (dynamisch) is en dat de intelligente generaal zogenaamde vaststaande theorieën in bepaalde omstandigheden terzijde dient te leggen en naar eigen bevindingen zal moeten handelen. Hij stelde: ‘Alle principes, regels en methoden bestaan om te gebruiken indien nodig, maar de toepassing ervan is afhankelijk van de beoordeling of ze inzetbaar zijn. De theorie moet veeleer worden ingezet als een hulpmiddel ter beoordeling en mag nooit worden benut als vaste norm.
Mijn vrije vertaling is dat zij zeggen dat winst of verlies bepaald wordt door:
  • praktijk voor theorie;
  • overzie complexe situaties;
  • verzamel relevante informatie;
  • en maak daar bruikbare nieuwe kennis en actie van;
  • gebruik het gezonde boeren verstand;
  • leer in de actie want situaties veranderen terwijl je bezig bent;
  • zorg voor de juiste vaardigheden als het probleemoplossend vermogen;
  • en dit alles kun je niet alleen.

Wat is de relatie met huidige organisaties?

Zonder heel diep en breed te onderzoeken tref ik de volgende relaties in mijn google avontuur aan.

Ondernemingsstrategie

Laten we beginnen met wat organisaties kunnen leren van de krijgskunde. Daarvoor blijven we voor nu bij Ogilvie die de volgende aanbevelingen heeft opgesteld voor ondernemingsstrategieën:
1 Vermijd te ingewikkelde plannen.
2 Zorg dat doel en middelen met elkaar in overeenstemming zijn (en blijven).
3 Zorg voor een continue en duidelijke communicatie tussen afdelingen en chefs tijdens de uitvoering van het plan.
4 Verzeker u tijdens een actie van goede en constante informatie over uw tegenstander (concurrent) en over de reacties van de afnemers of consumenten.
5 Vermijd zowel overschatting als onderschatting van de tegenstander.
6 Zorg voor voldoende critical mass op de juiste plek, op het juiste moment.
7 Zet door wanneer dat nuttig is. Doorzettingsvermogen mag niet verward worden met (domme) koppigheid. Het verschil tussen die twee is slechts een nuance, maar in de context van strategisch leiderschap vitaal!

Gedrag

Kijkende naar de mens achter de organisatie dan vertalen auteurs als Kessels (1999), Van Merriënboer, Van der Klink en Hendriks (2002) en Mulder (2000 & 2004) weliswaar allemaal uit dezelfde periode als Ogilvie (2004) dat naar het gedrag van werknemers. Zij schrijven dat je niet langer kunt consumeren, maar actiever moet participeren op veranderingen en dat je sneller moet blijven aanpassen aan nieuwe situaties.

VUCA

Iets waarvan het belang in andere literatuur over het VUCA tijdperk nog eens onderstreept wordt. Je kunt niet achterover zitten en vertrouwen op kennis, oplossingsrichtingen en modellen uit het verleden.

Beroepen

Een monteur, verpleegkundige of een politieman of vrouw handelt ook direct naar de praktijksituatie. Ongetwijfeld bewust en ook onbewust gevoed door protocollen, kennis en ervaring, maar de betreffende praktijksituatie bepaald bijvoorbeeld hoeveel tijd je hebt om na te denken en te handelen en niet wat er in het boekje staat. Remmert Heuff, hoofd van de DSI, zegt op 28 september 2018 tegen het ANP hierover: een DSI-lid moet fysiek en mentaal in topconditie zijn en snel complexe situaties in zich kunnen opnemen. ,,Actie-intelligentie noemen wij dat. Je moet het overzicht bewaren en in een oogopslag hoofd- van bijzaken kunnen onderscheiden”, zegt Heuff. ,,Je weet nooit of er iets gaat gebeuren, en zo ja waar, maar je moet altijd alert zijn.”

Tot zover een eerste verkenning. We gaan in januari 2021 horen wat Toon Gerbrands weet te vertellen over actie-intelligentie.

Conclusie

Een conclusie voor dit moment is voor mij dat actie-intelligentie over het volgende totaalbeeld gaat:
de praktijksituatie is leidend en moet je goed willen overzien. Zorg dat je de relevante informatie daarover verzameld, gebruik daar relevantie kennis en ervaring van anderen bij en maak daar nieuwe ter zakendoende kennis van. Implementeer en reflecteer omdat alles wat je doet in een dynamisch vat van actie en reactie wijzigt en tot een nieuwe werkelijkheid leidt. Samenwerken, dialoog en open staan voor andere meningen zijn dan essentieel om de praktijksituatie te kunnen overzien alvorens besluiten en oplossingsrichtingen worden gekozen. Hierbij is vrijheid, vertrouwen en de vaardigheid om bij bij de uitvoering te blijven reflecteren en leren in de actie erg belangrijk.

Samenwerken is een vak!

In de dagelijkse praktijk blijkt dat mensen het moeilijk vinden om in alle situaties met elkaar tot de prestatie te komen. De onderstroom is hier leidend in.

WIAL helpt jou met het Team Performance Development Programma om de kennis en vaardigheden op dit vlak te ontwikkelen en direct toe te passen en van te leren in de eigen team actie.

lees meer

World Institute for Action Learning, Frank Campman MBA, december 2020.

Podcast ‘Soms is alles weleens waar’

Toon Gebrands trapt in zijn nieuwste boek ‘Soms is alles weleens waar’ tegen 52 heilige huisjes.

Een veelbelovende titel, maar wat bedoelt Toon hiermee?

In een exclusieve podcast met WIAL gaat Toon in op het waarom hij dit boek heeft geschreven, wat hij hiermee wil bereiken en wat hij ons als lezer gunt.
Meteen op 1 januari 2021 gaat de podcast live!

52 weken bespreken we een van de 52 heilige huisjes

In ‘Soms is alles weleens waar’ spreekt Toon van het begrip ‘actie-intelligentie’. Voortkomende uit zijn jarenlange ervaring in de topsport heeft hij geleerd dat een goede manager, net als een goede coach, zijn vak leert in de praktijk. Toon stelt dat dit niet door het lezen van zelfhulpboeken komt, wel door de realiteit van elke dag.

Deze podcast is de aftrap voor WIAL om wekelijks een van de 52 heilige huisjes te bespreken en onze action learning visie daarop te geven. Soms met een blog en soms met een podcast waarin we hierover een gesprek met iemand uit de praktijk voeren. Toon Gerbrands weet hiervan en kan niet wachten om te lezen hoe wij vanuit ‘actie-intelligentie’ hier onze visie op geven.

Noteer alvast in je agenda:

16 december 2020 – 09.00u blog ‘actie-intelligentie, wat is dit?’

1 januari 2021 – 09.00u voor de aftrap met de exclusieve podcast met Twan Paes en Toon Gebrands.

Bestel boek: soms-is-alles-wel-eens-waar-toon-gerbrands

Bedenk het zelf, neem eigenaarschap! Een veel gehoorde kreet van wanhoop in organisaties. Maar wat maakt het dat dit zakelijk maar niet lijkt te lukken?

En privé lukt het wel!

De dagelijkse praktijk laat zien dat wij mensen allerlei doelen stellen zodra het betekenisvol voor ons is. Of het nou onze vakantie, bruiloft of het trainen van het voetbalteam van je zoon of dochter betreft, we gaan ervoor! Hier hebben we geen externe prikkel voor nodig. Het is van mij! We hebben een doel, we bepalen wat we willen investeren in tijd en geld, stellen ons een deadline en zoeken mensen die ons kunnen helpen. Problemen lossen we onderweg op en al doende leren we. Oftewel: wij mensen kunnen absoluut eigenaarschap nemen en genieten er ook van!

Waar gaat het zakelijk dan mis?

Mensen kunnen vaak niet aangeven wat de missie en visie van de organisatie is, weten niet wat de afdelingsdoelstelling is, hoe dit vertaald wordt naar onze teamdoelstelling en hoe mijn eigen persoonlijke bijdrage hieraan toevoegt. Dit probleem wordt groter naarmate organisaties met veel managementlagen en afdelingen het werk steeds verder opknippen in verantwoordelijkheidsgebieden en standaardiseren in kleine routinematige taken.

Wouter Hart beschrijft in zijn boek ‘Verdraaide organisaties’ dat de tegenhanger van de bedoeling de systeemwereld is. Deze staat voor de krampachtige beheersbaarheid van coördinatiemechanismen, controlesystemen en manier van managen, met als gevolg dat mensen niet meer zien wat hun werk bijdraagt aan het groter geheel en aan waarom ze dit werk ooit zijn gaan doen: de bedoeling.

Onderstroom

Het woord organisatie zegt al dat je het niet alleen doet. Je hebt te maken met een groep mensen. Een groep mensen met verschillende belangen en achtergrond. Het gevoel en de gedachte over iets of iemand, noemen we de onderstroom. Mensen zijn net als dieren bang er niet meer bij te horen. Als een aap buiten de groep valt overleeft het in de natuur niet. Dus ik wil niet anders zijn, niet alleen staan in een mening. Ik houd mijn mond. Dit maakt waarom het mis gaat nog complexer.

Het effect is vervreemding

Er zijn onderzoeken die aantonen dat een veel te grote groep werkenden denkt dat hun werk er helemaal niet toe doet. Ze hebben het gevoel geen invloed te kunnen uitoefenen op de ontwikkelingen en besluiten. Begrijpen de argumenten van keuzes niet meer. Het resultaat: het is niet meer van mij! Het is het probleem (lees: eigenaarschap) van een ander. Ik praat nu over ze! Dit is de fase dat ik vervreemd ben van de organisatie.

Invloed van de leider

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat naarmate het aantal mensen in een team groeit, mensen zich steeds minder verantwoordelijk voelen voor hun persoonlijke bijdrage aan het behalen van het groepsdoel en daarmee het bestaansrecht van het team. Met als gevolg je hebt veelal meer mensen nodig om dezelfde hoeveelheid werk te kunnen doen! De invloed die je als teamleider en afdelingsmanager hebt, is goed te kijken wat bij jou de optimale groepsgrootte is om een bepaald deel van het werk te realiseren en bedenk daarbij dat het bij te veel mensen in een team leidt tot een lagere bijdrage per persoon en minder zelfwaardering en genoegdoening per individueel teamlid (zie de x-as in de afbeelding).

beïnvloeding van eigenaarschap

De y-as daarentegen laat de impact zien dat naarmate je meer beheersbaarheid organiseert, je verder van eigenaarschap af komt te staan. Om eigenaarschap te voelen, moet iets betekenis voor mij hebben en ik moet invloed hebben op keuzes die het gewenste effect realiseren. Naast dat meer beheersing vaak ook betekent meer investering in de organisatie rond het eigenlijke werk, heb je ook nu veelal nog eens meer mensen nodig om het werk te doen!

Ook heb je invloed op het samen met de teamleden afpellen van het teamdoel naar de individuele bijdrage en kun je samen spelregels van samenwerking binnen het team bepalen.

De kern zit in de vrijheid en de vaardigheid van mensen om door te vragen, elkaar aan te spreken op het afgesproken gedrag, te leren in de actie en met elkaar te reflecteren en samen te bepalen wat en hoe aan te passen. Dit is dus iets anders dan het proces van de oplossing zoals dit met scrumteams etc. wordt toegepast.

Team Performance Proces begeleider

Door het creëren van de omgeving die het best bijdraagt aan het gewenste effect dat je nastreeft en mensen ondersteunt in het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden, heb je de meeste kans dat het gedrag van mensen zich hiernaar automatisch aanpast.

WIAL helpt jou met de opleiding Team Performance Proces begeleider (action learning coach) om de randvoorwaarden van team eigenaarschap te faciliteren.

lees meer

World Institute for Action Learning, Frank Campman MBA, november 2020.

Verplicht digitaal thuiswerken

Eilandjes, gebrek aan communicatie, niet weten bij wie je moet zijn en waar doe ik het eigenlijk allemaal voor. Dit zijn slechts enkele problemen die wij van teamleden te horen krijgen. Hoe bekend ben jij met dergelijke problemen in jouw organisatie?

Samenwerken is een vak

Door het verplicht thuiswerken is dit in snel tempo verder verslechterd, zo wordt ons van Team WIAL NL verteld. Statements als eenzaamheid, onveiligheid en drukte rond de eettafel, die nu als bureau is ingericht, bereiken ons. Daarentegen horen we ook geluiden van mensen die het heerlijk vinden dat er geen reistijd meer is. Ook zien wij meer bedrijven die met organisaties als thuiswerkplek.nl de thuiswerksituatie verbeteren.

Een statement staat bij al deze mensen na de langere periode van Covid bovenaan: Ik mis het sociale contact met mijn collega’s.

Dit nieuwe speelveld van miscommunicatie en sociale armoede maakt het werken in een organisatie complexer! Nieuwe problemen, en als gevolg daarvan werkdruk, kunnen meer ontstaan en die hebben invloed op de teamprestatie. Hoe herken jij het als jouw collega minder goed in zijn of haar vel zit en hoe maak jij dit bespreekbaar?

Op afstand leiding ontvangen

Op afstand leidinggeven aan het oplossen van problemen en aan het bespreken van werkdruk wordt er niet eenvoudiger op. Ingeslepen patronen, cultuur en verhoudingen veranderen zonder van jouw collega’s te weten hoe zij dat ervaren. De collega’s waar je op kon bouwen worden wellicht in de digitale omgeving voorbij gestreefd door andere mensen. Zij beheersen de vaardigheden om zich digitaal te uitten en mensen te lezen mogelijk al beter en zij voelen zich hier comfortabel bij. Nieuwe collega’s inwerken kan lastiger zijn geworden en het gevoel kan ontstaan dat ontwikkeltrajecten met bestaande collega’s moeilijker te volgen en uit te voeren zijn. Communicatie top down en bottum up wordt door veel mensen als nog lastiger ervaren dan voorheen . Een digitaal teamoverleg is voor veel mensen een gedrogt en het is moeilijk er met focus en toegevoegde waarde bij te blijven. Hoe geef ik op afstand aan hoe ik leiding ontvangen wil?

Teamwerk of geen teamwork

Deze nieuwe periode vraagt iets anders van mij als leidinggevende en van mijn persoonlijk leiderschap als teamlid. Daar waar ik voorheen zag wat iemand deed, moet ik er nu op vertrouwen dat iemand zijn tijd goed besteed. Kan ik niet meteen ingrijpen als ik denk dat het beter kan. Zie ik niet direct of misschien wel helemaal niet hoe iemand zich voelt en wat de impact van iemands omgeving op het werk is.

Als het al niet duidelijk was, wij van team WIAL NL concluderen dat samenwerken een vak apart is!

Teamwerk door vragen stellen?

Heb ik in de digitale wereld de juiste teambijdrage? Wat is het teamdoel en hoe dragen wij bij aan afdeling- en organisatiedoel? Zijn de werkafspraken nog wel van toepassing of is het verstandig dit als team te herijken? Hoe willen we elkaar aanspreken op de werkafspraken? Hoe zijn wij in staat om als teamleden een dialoog te voeren en vooruitgang te boeken? Hoe stellen wij vragen, zonder de ander van ons gelijk te willen overtuigen, zonder meteen met een oordeel en oplossing richting te geven aan een gesprek?

Allemaal vragen die er aan kunnen bijdragen dat jij voor jouw team een bijdrage kunt leveren.

Maak het verschil, stel vragen

En daarmee kun jij het verschil maken, door nu juist eens niet te overtuigen op inhoud maar door te faciliteren in een omgeving waarin het doel, binding, veiligheid, aanspreken, vragen stellen en reflectie als een communicerend vat door het team zelf wordt beïnvloed en in balans wordt gehouden. Daar zit de wijsheid en alleen door elkaar leren in actie te gunnen, samen relevante werkafspraken te maken die bijdragen aan het teamdoel ontstaat de juiste groei in teamperformance.

Met Action Learning leer je verrassend snel samenwerken.

Met het WIAL Team Performance Proces helpen we jou en jouw teamleden verandering, verbetering en verbinding met mens en organisatie in jouw eigen werk al tijdens de opleiding te realiseren. Wij zien het blijven stellen van vragen als de basis van teamwerk. Daarbij komt onder meer aan de orde: wat is de bijdrage van ons team aan het grotere geheel? Komen de echte problemen op tafel en weten we de juiste oplossingen te bedenken en te implementeren? Zijn deze afgestemd met andere teams? Wat doet dit met mij? Hoe ontdekken we dit en hoe houden we dit proces levend in bijvoorbeeld een tijd van verandering en op afstand werken?

En vragen stellen kan prima via videoconferenties.

Meer weten?

Kijk dan op https://www.wialnl.nl/vergroot-je-team-performance-bouw-een-action-learning-team/ 

Geen statement, geen gesloten vragen, geen retorische vragen, geen oordelen en geen oplossingen: dat zijn action learning vragen. Zo is samenwerken een vak.

World Institute for Action Learning, Frank Campman MBA, november 2020.

Team coach opleiding voor direct bijdragen aan het vergroten van team performance.
De sleutel ligt niet in de inhoud, maar in het proces, vaardigheden en gedrag. Of je nu 1 op 1, in teamoverleg, fysiek bij elkaar of online via zoom of teams samenwerkt, in alle situaties moet jij in staat zijn de teamleden het maximale uit zichzelf en uit het team te halen en altijd afgestemd met de hogere doelen van de organisatie te zijn.

Dit is waar je je tijdens de WIAL internationaal gecertificeerd Action Learning Coach opleiding in ontwikkelt en tools voor krijgt aangereikt.

Lees meer en meld je nu aan, nog enkele plaatsen beschikbaar.

 

Wat anderen over de action leaning coach opleiding schrijven:

sanne schwartz disgover schrijft op Linkedin haar leerzame dat tijdens de action learning coach opleiding. Haar belangrijkste inzicht: Durf moedige vragen te stellen! dit s de basis in het vergroten van teamperformance en voor het bouwen van action learning teams.

 

Judith Molle geeft op Linkedin aan dat zij als externe probleeminbrenger in een WIAL action learning sessie is geweest. zij geeft aan dat zij een mooie spiegel voorgehouden heeft gekregen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Lees meer en meld je nu aan, nog 1 plaats beschikbaar.

 

foto WIAL afscheid Richard Bryce

 

Tijdens een jaar intensief samenwerken heeft Richard zijn belofte ingelost om met zijn kennis en ervaring bij te dragen aan de groei en ontwikkeling van WIAL Nederland naar de volgende levensfase. Helaas voor ons is het jaar voorbij gevlogen en gaat Richard vanaf 1 augustus 2020 fulltime verder als Algemeen Directeur bij Havep in Goirle.

Richard enorm bedankt voor jouw vriendschap, jouw reflecterende vermogen en tomeloze inzet.

Wij wensen jou enorm veel plezier en succes in jouw nieuwe uitdaging en met jouw nieuwe team. Namens Team WIAL Nederland Twan Paes, Christoph Maria Ravesloot en Frank Campman, nogmaals dank voor de afgelopen 12 maanden.