Berichten

Actie-intelligentie

Op 1 januari 2021 staat de exclusieve podcast van WIAL met Toon Gerbrands live. Deze podcast gaat over zijn nieuwe boek ‘Soms is alles weleens waar’, waarin hij tegen 52 heilige management huisjes aantrapt. In dit boek onderschrijft hij het belang van actie-intelligentie. Maar wat is actie-intelligentie? En waarom zou ik dit willen toepassen?

De zoektocht op internet brengt mij al heel snel bij de krijgskunde. Let wel, dit is geen wetenschappelijk document! Deze blog is bedoeld als een vertrekpunt in het ontdekken van het begrip ‘actie-intelligentie’.

Krijgskunde

Robert Ogilvie haalt in zijn boek ‘Krijgskunde en ondernemingsstrategie’ (2004) een aantal vooraanstaande krijgsheren van weleer aan. Deze mensen zijn nu nog steeds op bepaalde vlakken leidend in de lessen over krijgskunde. Dit zijn:

  1. de chinees krijgsheer Sun Tsu (500 jaar voor Christus);
  2. de Zwitser Antoine Henri Jomini (1779-1869) generaal onder Napoleon, auteur van het boek der krijgskunst ‘Précis de l’art de guerre’ (in ieder geval tot 2004 nog steeds verplichte literatuur aan de U.S. Military Academy) en oprichter van de Russische Hoge krijgsschool;
  3. de Pruisische Generaal Carl Philipp Gottfried von Clausewitz (1780-1831).

Ogilvie schrijft in zijn boek dat weinigen zich realiseren dat de combinatie van Jomini’s systematiek en de filosofieën van Clausewitz samen het politieke en strategisch militaire denken van de negentiende en twintigste eeuw hebben bepaald. De link met nu is dat vele ondernemingsstrategieën hier weer uit lijken te zijn ontstaan of op basis hiervan te zijn doorontwikkeld.

Praktijkinzicht bepaalt winst of verlies

Ogilvie beschrijft wat de krijgsheren doorslaggevend vinden als het gaat om winnen of verliezen van een oorlog. Zie hieronder.

  1.  Sun Tsu geeft aan dat morele, intellectuele en toevallige aspecten van de oorlog belangrijker zijn dan de fysieke. Ook was hij ervan overtuigd dat zorgvuldige planning, gebaseerd op goede informatie over de tegenstander, in belangrijke mate zou bijdragen aan een snelle militaire beslissing.
  2. Jomini gaf toe dat de principes van de strijd eenvoudig zijn, berusten op ‘gezond verstand’ en gemakkelijk zijn te begrijpen, maar dat hun toepassing moeilijk is. Hij meende dat naast een zekere mate van genialiteit intensieve studie vereist is om ze ‘in de vingers te krijgen’. Wanneer men deze regels in acht neemt, verzekert dit niet altijd de overwinning, maar wanneer ze worden veronachtzaamd, is het bijna zeker dat men de strijd zal verliezen.
  3. Von Clausewitz begreep dat de wereld veranderlijk (dynamisch) is en dat de intelligente generaal zogenaamde vaststaande theorieën in bepaalde omstandigheden terzijde dient te leggen en naar eigen bevindingen zal moeten handelen. Hij stelde: ‘Alle principes, regels en methoden bestaan om te gebruiken indien nodig, maar de toepassing ervan is afhankelijk van de beoordeling of ze inzetbaar zijn. De theorie moet veeleer worden ingezet als een hulpmiddel ter beoordeling en mag nooit worden benut als vaste norm.
Mijn vrije vertaling is dat zij zeggen dat winst of verlies bepaald wordt door:
  • praktijk voor theorie;
  • overzie complexe situaties;
  • verzamel relevante informatie;
  • en maak daar bruikbare nieuwe kennis en actie van;
  • gebruik het gezonde boeren verstand;
  • leer in de actie want situaties veranderen terwijl je bezig bent;
  • zorg voor de juiste vaardigheden als het probleemoplossend vermogen;
  • en dit alles kun je niet alleen.

Wat is de relatie met huidige organisaties?

Zonder heel diep en breed te onderzoeken tref ik de volgende relaties in mijn google avontuur aan.

Ondernemingsstrategie

Laten we beginnen met wat organisaties kunnen leren van de krijgskunde. Daarvoor blijven we voor nu bij Ogilvie die de volgende aanbevelingen heeft opgesteld voor ondernemingsstrategieën:
1 Vermijd te ingewikkelde plannen.
2 Zorg dat doel en middelen met elkaar in overeenstemming zijn (en blijven).
3 Zorg voor een continue en duidelijke communicatie tussen afdelingen en chefs tijdens de uitvoering van het plan.
4 Verzeker u tijdens een actie van goede en constante informatie over uw tegenstander (concurrent) en over de reacties van de afnemers of consumenten.
5 Vermijd zowel overschatting als onderschatting van de tegenstander.
6 Zorg voor voldoende critical mass op de juiste plek, op het juiste moment.
7 Zet door wanneer dat nuttig is. Doorzettingsvermogen mag niet verward worden met (domme) koppigheid. Het verschil tussen die twee is slechts een nuance, maar in de context van strategisch leiderschap vitaal!

Gedrag

Kijkende naar de mens achter de organisatie dan vertalen auteurs als Kessels (1999), Van Merriënboer, Van der Klink en Hendriks (2002) en Mulder (2000 & 2004) weliswaar allemaal uit dezelfde periode als Ogilvie (2004) dat naar het gedrag van werknemers. Zij schrijven dat je niet langer kunt consumeren, maar actiever moet participeren op veranderingen en dat je sneller moet blijven aanpassen aan nieuwe situaties.

VUCA

Iets waarvan het belang in andere literatuur over het VUCA tijdperk nog eens onderstreept wordt. Je kunt niet achterover zitten en vertrouwen op kennis, oplossingsrichtingen en modellen uit het verleden.

Beroepen

Een monteur, verpleegkundige of een politieman of vrouw handelt ook direct naar de praktijksituatie. Ongetwijfeld bewust en ook onbewust gevoed door protocollen, kennis en ervaring, maar de betreffende praktijksituatie bepaald bijvoorbeeld hoeveel tijd je hebt om na te denken en te handelen en niet wat er in het boekje staat. Remmert Heuff, hoofd van de DSI, zegt op 28 september 2018 tegen het ANP hierover: een DSI-lid moet fysiek en mentaal in topconditie zijn en snel complexe situaties in zich kunnen opnemen. ,,Actie-intelligentie noemen wij dat. Je moet het overzicht bewaren en in een oogopslag hoofd- van bijzaken kunnen onderscheiden”, zegt Heuff. ,,Je weet nooit of er iets gaat gebeuren, en zo ja waar, maar je moet altijd alert zijn.”

Tot zover een eerste verkenning. We gaan in januari 2021 horen wat Toon Gerbrands weet te vertellen over actie-intelligentie.

Conclusie

Een conclusie voor dit moment is voor mij dat actie-intelligentie over het volgende totaalbeeld gaat:
de praktijksituatie is leidend en moet je goed willen overzien. Zorg dat je de relevante informatie daarover verzameld, gebruik daar relevantie kennis en ervaring van anderen bij en maak daar nieuwe ter zakendoende kennis van. Implementeer en reflecteer omdat alles wat je doet in een dynamisch vat van actie en reactie wijzigt en tot een nieuwe werkelijkheid leidt. Samenwerken, dialoog en open staan voor andere meningen zijn dan essentieel om de praktijksituatie te kunnen overzien alvorens besluiten en oplossingsrichtingen worden gekozen. Hierbij is vrijheid, vertrouwen en de vaardigheid om bij bij de uitvoering te blijven reflecteren en leren in de actie erg belangrijk.

Samenwerken is een vak!

In de dagelijkse praktijk blijkt dat mensen het moeilijk vinden om in alle situaties met elkaar tot de prestatie te komen. De onderstroom is hier leidend in.

WIAL helpt jou met het Team Performance Development Programma om de kennis en vaardigheden op dit vlak te ontwikkelen en direct toe te passen en van te leren in de eigen team actie.

lees meer

World Institute for Action Learning, Frank Campman MBA, december 2020.

Bedenk het zelf, neem eigenaarschap! Een veel gehoorde kreet van wanhoop in organisaties. Maar wat maakt het dat dit zakelijk maar niet lijkt te lukken?

En privé lukt het wel!

De dagelijkse praktijk laat zien dat wij mensen allerlei doelen stellen zodra het betekenisvol voor ons is. Of het nou onze vakantie, bruiloft of het trainen van het voetbalteam van je zoon of dochter betreft, we gaan ervoor! Hier hebben we geen externe prikkel voor nodig. Het is van mij! We hebben een doel, we bepalen wat we willen investeren in tijd en geld, stellen ons een deadline en zoeken mensen die ons kunnen helpen. Problemen lossen we onderweg op en al doende leren we. Oftewel: wij mensen kunnen absoluut eigenaarschap nemen en genieten er ook van!

Waar gaat het zakelijk dan mis?

Mensen kunnen vaak niet aangeven wat de missie en visie van de organisatie is, weten niet wat de afdelingsdoelstelling is, hoe dit vertaald wordt naar onze teamdoelstelling en hoe mijn eigen persoonlijke bijdrage hieraan toevoegt. Dit probleem wordt groter naarmate organisaties met veel managementlagen en afdelingen het werk steeds verder opknippen in verantwoordelijkheidsgebieden en standaardiseren in kleine routinematige taken.

Wouter Hart beschrijft in zijn boek ‘Verdraaide organisaties’ dat de tegenhanger van de bedoeling de systeemwereld is. Deze staat voor de krampachtige beheersbaarheid van coördinatiemechanismen, controlesystemen en manier van managen, met als gevolg dat mensen niet meer zien wat hun werk bijdraagt aan het groter geheel en aan waarom ze dit werk ooit zijn gaan doen: de bedoeling.

Onderstroom

Het woord organisatie zegt al dat je het niet alleen doet. Je hebt te maken met een groep mensen. Een groep mensen met verschillende belangen en achtergrond. Het gevoel en de gedachte over iets of iemand, noemen we de onderstroom. Mensen zijn net als dieren bang er niet meer bij te horen. Als een aap buiten de groep valt overleeft het in de natuur niet. Dus ik wil niet anders zijn, niet alleen staan in een mening. Ik houd mijn mond. Dit maakt waarom het mis gaat nog complexer.

Het effect is vervreemding

Er zijn onderzoeken die aantonen dat een veel te grote groep werkenden denkt dat hun werk er helemaal niet toe doet. Ze hebben het gevoel geen invloed te kunnen uitoefenen op de ontwikkelingen en besluiten. Begrijpen de argumenten van keuzes niet meer. Het resultaat: het is niet meer van mij! Het is het probleem (lees: eigenaarschap) van een ander. Ik praat nu over ze! Dit is de fase dat ik vervreemd ben van de organisatie.

Invloed van de leider

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat naarmate het aantal mensen in een team groeit, mensen zich steeds minder verantwoordelijk voelen voor hun persoonlijke bijdrage aan het behalen van het groepsdoel en daarmee het bestaansrecht van het team. Met als gevolg je hebt veelal meer mensen nodig om dezelfde hoeveelheid werk te kunnen doen! De invloed die je als teamleider en afdelingsmanager hebt, is goed te kijken wat bij jou de optimale groepsgrootte is om een bepaald deel van het werk te realiseren en bedenk daarbij dat het bij te veel mensen in een team leidt tot een lagere bijdrage per persoon en minder zelfwaardering en genoegdoening per individueel teamlid (zie de x-as in de afbeelding).

beïnvloeding van eigenaarschap

De y-as daarentegen laat de impact zien dat naarmate je meer beheersbaarheid organiseert, je verder van eigenaarschap af komt te staan. Om eigenaarschap te voelen, moet iets betekenis voor mij hebben en ik moet invloed hebben op keuzes die het gewenste effect realiseren. Naast dat meer beheersing vaak ook betekent meer investering in de organisatie rond het eigenlijke werk, heb je ook nu veelal nog eens meer mensen nodig om het werk te doen!

Ook heb je invloed op het samen met de teamleden afpellen van het teamdoel naar de individuele bijdrage en kun je samen spelregels van samenwerking binnen het team bepalen.

De kern zit in de vrijheid en de vaardigheid van mensen om door te vragen, elkaar aan te spreken op het afgesproken gedrag, te leren in de actie en met elkaar te reflecteren en samen te bepalen wat en hoe aan te passen. Dit is dus iets anders dan het proces van de oplossing zoals dit met scrumteams etc. wordt toegepast.

Team Performance Proces begeleider

Door het creëren van de omgeving die het best bijdraagt aan het gewenste effect dat je nastreeft en mensen ondersteunt in het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden, heb je de meeste kans dat het gedrag van mensen zich hiernaar automatisch aanpast.

WIAL helpt jou met de opleiding Team Performance Proces begeleider (action learning coach) om de randvoorwaarden van team eigenaarschap te faciliteren.

lees meer

World Institute for Action Learning, Frank Campman MBA, november 2020.

Verplicht digitaal thuiswerken

Eilandjes, gebrek aan communicatie, niet weten bij wie je moet zijn en waar doe ik het eigenlijk allemaal voor. Dit zijn slechts enkele problemen die wij van teamleden te horen krijgen. Hoe bekend ben jij met dergelijke problemen in jouw organisatie?

Samenwerken is een vak

Door het verplicht thuiswerken is dit in snel tempo verder verslechterd, zo wordt ons van Team WIAL NL verteld. Statements als eenzaamheid, onveiligheid en drukte rond de eettafel, die nu als bureau is ingericht, bereiken ons. Daarentegen horen we ook geluiden van mensen die het heerlijk vinden dat er geen reistijd meer is. Ook zien wij meer bedrijven die met organisaties als thuiswerkplek.nl de thuiswerksituatie verbeteren.

Een statement staat bij al deze mensen na de langere periode van Covid bovenaan: Ik mis het sociale contact met mijn collega’s.

Dit nieuwe speelveld van miscommunicatie en sociale armoede maakt het werken in een organisatie complexer! Nieuwe problemen, en als gevolg daarvan werkdruk, kunnen meer ontstaan en die hebben invloed op de teamprestatie. Hoe herken jij het als jouw collega minder goed in zijn of haar vel zit en hoe maak jij dit bespreekbaar?

Op afstand leiding ontvangen

Op afstand leidinggeven aan het oplossen van problemen en aan het bespreken van werkdruk wordt er niet eenvoudiger op. Ingeslepen patronen, cultuur en verhoudingen veranderen zonder van jouw collega’s te weten hoe zij dat ervaren. De collega’s waar je op kon bouwen worden wellicht in de digitale omgeving voorbij gestreefd door andere mensen. Zij beheersen de vaardigheden om zich digitaal te uitten en mensen te lezen mogelijk al beter en zij voelen zich hier comfortabel bij. Nieuwe collega’s inwerken kan lastiger zijn geworden en het gevoel kan ontstaan dat ontwikkeltrajecten met bestaande collega’s moeilijker te volgen en uit te voeren zijn. Communicatie top down en bottum up wordt door veel mensen als nog lastiger ervaren dan voorheen . Een digitaal teamoverleg is voor veel mensen een gedrogt en het is moeilijk er met focus en toegevoegde waarde bij te blijven. Hoe geef ik op afstand aan hoe ik leiding ontvangen wil?

Teamwerk of geen teamwork

Deze nieuwe periode vraagt iets anders van mij als leidinggevende en van mijn persoonlijk leiderschap als teamlid. Daar waar ik voorheen zag wat iemand deed, moet ik er nu op vertrouwen dat iemand zijn tijd goed besteed. Kan ik niet meteen ingrijpen als ik denk dat het beter kan. Zie ik niet direct of misschien wel helemaal niet hoe iemand zich voelt en wat de impact van iemands omgeving op het werk is.

Als het al niet duidelijk was, wij van team WIAL NL concluderen dat samenwerken een vak apart is!

Teamwerk door vragen stellen?

Heb ik in de digitale wereld de juiste teambijdrage? Wat is het teamdoel en hoe dragen wij bij aan afdeling- en organisatiedoel? Zijn de werkafspraken nog wel van toepassing of is het verstandig dit als team te herijken? Hoe willen we elkaar aanspreken op de werkafspraken? Hoe zijn wij in staat om als teamleden een dialoog te voeren en vooruitgang te boeken? Hoe stellen wij vragen, zonder de ander van ons gelijk te willen overtuigen, zonder meteen met een oordeel en oplossing richting te geven aan een gesprek?

Allemaal vragen die er aan kunnen bijdragen dat jij voor jouw team een bijdrage kunt leveren.

Maak het verschil, stel vragen

En daarmee kun jij het verschil maken, door nu juist eens niet te overtuigen op inhoud maar door te faciliteren in een omgeving waarin het doel, binding, veiligheid, aanspreken, vragen stellen en reflectie als een communicerend vat door het team zelf wordt beïnvloed en in balans wordt gehouden. Daar zit de wijsheid en alleen door elkaar leren in actie te gunnen, samen relevante werkafspraken te maken die bijdragen aan het teamdoel ontstaat de juiste groei in teamperformance.

Met Action Learning leer je verrassend snel samenwerken.

Met het WIAL Team Performance Proces helpen we jou en jouw teamleden verandering, verbetering en verbinding met mens en organisatie in jouw eigen werk al tijdens de opleiding te realiseren. Wij zien het blijven stellen van vragen als de basis van teamwerk. Daarbij komt onder meer aan de orde: wat is de bijdrage van ons team aan het grotere geheel? Komen de echte problemen op tafel en weten we de juiste oplossingen te bedenken en te implementeren? Zijn deze afgestemd met andere teams? Wat doet dit met mij? Hoe ontdekken we dit en hoe houden we dit proces levend in bijvoorbeeld een tijd van verandering en op afstand werken?

En vragen stellen kan prima via videoconferenties.

Meer weten?

Kijk dan op https://www.wialnl.nl/vergroot-je-team-performance-bouw-een-action-learning-team/ 

Geen statement, geen gesloten vragen, geen retorische vragen, geen oordelen en geen oplossingen: dat zijn action learning vragen. Zo is samenwerken een vak.

World Institute for Action Learning, Frank Campman MBA, november 2020.

Team coach opleiding voor direct bijdragen aan het vergroten van team performance.
De sleutel ligt niet in de inhoud, maar in het proces, vaardigheden en gedrag. Of je nu 1 op 1, in teamoverleg, fysiek bij elkaar of online via zoom of teams samenwerkt, in alle situaties moet jij in staat zijn de teamleden het maximale uit zichzelf en uit het team te halen en altijd afgestemd met de hogere doelen van de organisatie te zijn.

Dit is waar je je tijdens de WIAL internationaal gecertificeerd Action Learning Coach opleiding in ontwikkelt en tools voor krijgt aangereikt.

Lees meer en meld je nu aan, nog enkele plaatsen beschikbaar.

 

Wat anderen over de action leaning coach opleiding schrijven:

sanne schwartz disgover schrijft op Linkedin haar leerzame dat tijdens de action learning coach opleiding. Haar belangrijkste inzicht: Durf moedige vragen te stellen! dit s de basis in het vergroten van teamperformance en voor het bouwen van action learning teams.

 

Judith Molle geeft op Linkedin aan dat zij als externe probleeminbrenger in een WIAL action learning sessie is geweest. zij geeft aan dat zij een mooie spiegel voorgehouden heeft gekregen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Lees meer en meld je nu aan, nog 1 plaats beschikbaar.