Conditionering High Performing Team; Waarom is dit van belang en hoe doe je dat?

Onderzoek van onder andere praktijkonderzoek bij Google en door dr. Edmonson bij Harvard toont aan dat High Performing Teams beter functioneren. En vanuit de sport is bekend dat werken in verbinding aan een gezamenlijk doel leidt tot energie en onverwachte resultaten en innovaties. Teams zijn innovatiever en halen betere resultaten doordat ze een hogere mate van psychologische veiligheid hebben dan minder succesvolle teams. Hierdoor durven ze meer fouten te maken, onwetendheid en onzekerheid bespreekbaar te maken met de intentie samen informatie te delen, hiervan te leren, te experimenteren en te groeien.

En precies dat is nodig in een VUCA tijdperk en in matrix organisaties, waarin je niet alles zelf meer kunt weten. Je moet kunnen vertrouwen op je teamlid en op techniek outcome als die van AI!
Om psychologische veiligheid te onderhouden, is het essentieel dat de teamleden elkaar echt (leren) kennen en de vaardigheid hebben de juiste vragen aan elkaar te stellen en door te vragen op het antwoord, opdat ze met elkaar de onderstroom structureel opzoeken en weten te verbinden met de bovenstroom. Als het gevoel van psychologische veiligheid geschaad wordt, kan de onderzoekende dialoog naar het echte probleem en de teamdoelen niet worden opgestart.

Er zijn meer elementen die een high performing team beheerst. In onderstaande Team Performance Loop staan zes elementen beschreven. De zes elementen zijn dynamisch, hebben impact op elkaar en vragen structureel aandacht. Een Highperforming Action learning Team (HALT) is in staat om onbewust bekwaam te spelen met de zes elementen op basis waarvan het team kan vertragen om daarna te kunnen blijven versnellen. Samenwerken is daarom een vak!

Vertrekpunt

Het vertrekpunt is een mening, hypothese of probleemstelling.

Stap 1
In plaats dat iemand hier meteen een oordeel, statement of oplossing opgeeft, gaan we eerst de context ontdekken. Wat is het belang en/of impact op onze organisatie en team? Waarom ervaart het teamlid als Probleem inBrenger (PiB) dit die dit stelt zo?
De teamleden bevragen de PiB met open vragen en vragen door op het antwoord.
Het doel is de wijsheid uit het team halen, de collega wordt gehoord en het stimuleert binding, evolutie en juiste besluitvorming.

Stap 2
Het team gaat nu de bredere context ontdekken op basis van een teamdialoog. Nu aan de hand van open vragen en doorvragen op een convergerende en divergerende manier en met een interne en externe blik; in de boven- en onderstroom.
Het doel is waarheidsvinding, voor wie het een probleem is, wanneer het probleem zich voordoet, is er een kans of is het een bedreiging, is het een wicked problem of blijkt het meer een puzzel te zijn waar het team het antwoord al van kent.
Is het een puzzel, los het meteen op. Is het een Wicked problem ga dan naar stap 3.

Stap 3
Voordat het team een besluit neemt of een oplossing bepaalt, gaat het team het veronderstelde wicked problem nader onderzoeken. Het doel is te ontdekken wat het wicked problem veroorzaakt. Met andere woorden we gaan eerst ontdekken: wat is het echte probleem?
Tijdens stap 3 zal de action learning coach enkele keren de dialoog stil zetten om bijvoorbeeld de PiB te vragen of hij met de teamdialoog geholpen wordt, aan het team te vragen hoe zij vinden dat ze het als team doen of wordt de kwaliteit van de vragen en het teamproces met elkaar besproken, ontduiken we de onderstroom meteen de bovenstroom in en wat is de impact van de waarneming? Dit zijn leermomenten die niet aan het eind van de dag, maar meteen op tafel komen. Net als een ouder een leermoment met zijn zoon of dochter meteen bespreekt en niet als het kind het allang weer vergeten is. Soms wacht de action learning coach om te zien of het team zelfreflectie toepast, zo niet legt de action learning coach het gesprek stil om als team het leermoment bewust te maken.

Team-Leiderschapsontwikkeling
In dit proces werken we tegelijkertijd aan het doorontwikkelen van persoonlijk leiderschap die ten dienste staat van het groeien naar een Highperforming Action Learning Team.
Voorafgaand aan de start van stap 3 geeft elk teamlid aan aan welk persoonlijk leiderschap leerdoel ze in stap 3 willen gaan werken. Voorbeelden hiervan zijn: open vragen stellen, geen statements geven, divergeren en convergeren, loslaten, bewust vertragen, iedereen in de dialoog betrekken en hoe maak ik toch impact als het team al verder in het gesprek is dan ik.
Een van de teamleden is in stap 3 observator en geeft aan het eind van stap 3 feedback op het groepsproces en op het persoonlijk leiderschap leerdoel. De teamleden en de PiB reflecteren op de proces kwaliteit. Dit doen zij door met een cijfer 0 tot en met 10 aan te geven hoe goed de groep het gedaan heeft. Daarna geven zij antwoord op de vraag wat gaat goed en wat kan beter. De reflectie is niet op de inhoud, maar op het groepsproces dat leidt tot evolutie.

Stap 4
In stap 4 gaat het team in een teamdialoog aan het werk met de geherdefinieerde probleemstelling om het beoogde resultaat scherp te stellen. Daarna gaat het team verschillende oplossingsrichtingen ontdekken. In deze fase zijn er geen goede en slechte antwoorden, alleen potentiële oplossingsrichtingen.
Als het team dit gedaan heeft gaan zij als team na welke van de oplossingsrichtingen in potentie het beste aansluit op het scherp gestelde te bereiken resultaat. Aan de hand hiervan maakt net team een keuze voor de meest relevante oplossing.
In deze fase om tot besluitvorming te komen, werkt het team met bewust gestelde gesloten vragen.
Ook in deze fase hebben de teamleden een persoonlijk leiderschap leerdoel en is er een teamlid observator voor het groepsproces en persoonlijk leerdoel. De action learning coach zal net als in stap 3 de leermomenten aangrijpen om het team te ondersteunen in het leerproces een high performing team te zijn.

Stap 5
In stap 5 wordt het besluit uit stap 4 vertaalt naar actie. Wat is het teamdoel in deze, welke teamlid gaat welke individuele actie ondernemen, in welk tijdpad, hoe communiceren we over voortgang en wat wil het individuele teamlid in stap 5 leren en welke hulpvraag heeft het teamlid aan de collega teamleden hiervoor.

Stap 6
In stap 6 gaat het in the heartbeat van haar overlegstructuur elke vierde keer in een Action Learning Pitstop reflecteren en spiegelen op de voortgang in het teamproces. Alle voorgaande stappen komen hier samen. Het doel is bewust stil te staan om te leren onbewust bekwaam als team een high performing team te zijn en een duurzame effectieve en efficiënte evolutie te borgen.

Conditionering High Performing Team
Alle zes stappen zijn een bewust leerproces om onder meer de vaardigheid te ontwikkelen om eerst te vertragen om daarna te versnellen, de onder- en bovenstroom in het teamproces te verbinden, team-leiderschapsontwikkeling tot stand te brengen en de evolutie van de organisatie en het team te borgen.

Een highperforming Action learning Team kan stap 1 tot en met stap 5 in zestig tot vijfenzeventig minuten kwalitatief goed afronden. Stap 6 de Action Learning Pitstop inclusief reflectie zal doorgaans zestig tot negentig minuten team leertijd vragen.

Een startend action learning team daarentegen heeft onder begeleiding voor stap 1 en 2 inclusief reflectie al snel vijfenveertig minuten nodig om op een goede manier af te ronden.

Dagprogramma
In een dagprogramma kan een team elkaar echt leren kennen, in de onderstroom met elkaar bezig zijn, de teamwaarde piramide maken, stap 1 tot en met 5 meemaken en beter leren vragen stellen en doorvragen. Allemaal randvoorwaarden om een high performing team te zijn.

Action Learning
Professor Dr. Reg Revans, de eerste hoogleraar bedrijfskunde in Engeland en de grondlegger van Action learning, experimenteerde en publiceerde hier al in 1950 over. Sindsdien is Action Learning geëvolueerd naar de formule: P+Q+R+I.
Dit staat voor het ontdekken en gebruiken van relevante Programmed knowledge (P) + het stellen van de juiste vragen(Q) + reflectie op je eigen handelen en die van je teamleden(R) + het doen en experimenteren en verbeteren tijdens de implementatie (I).
Action Learning is dan ook actiegericht leren in eigen complexe/wicked problemen en uitdagingen en hier de juiste oplossing bij te vinden en te implementeren.

Action Learning is dan ook een gevestigde manier van denken, zakendoen en interactie in teams. Leren is van vitaal belang voor mensen in organisaties. Zonder te leren valt er niets te winnen, noch voor de organisatie, noch voor de mensen in de organisatie. Leren moet de actie volgen en de evaluatie van de actie kan het leren verdiepen. Maar om te kunnen winnen, moeten we zorgen dat mensen ook durven loslaten en het oude durven verliezen. En dat vraagt met de biases dat mensen banger zijn om te verliezen dan te winnen aandacht in de onderstroom.
Onze droom is dat deze vorm van leiding geven aan verandering ook in jouw organisatie leidt tot een lerende, wendbare en succesvollere organisatie. Dat teamleden het niveau van ‘high performing action learning team’ bereiken en conditioneren en het bijbehorende gedrag en vaardigheden ook meenemen in alle andere contacten, binnen en buiten de organisatie zodat er sprake is van evolutie.

WIAL Programma’s
WIAL ondersteunt dit met team-leiderschap-programma’s en met internationaal gecertificeerde train de trainer opleidingen.
Volgens een eenvoudig script worden de teamleden begeleid in hun persoonlijk leiderschapsontwikkeling en hun teamproces ontwikkeling. WIAL action learning coaches begeleiden dit proces.
De Action Learning Coaches begeleiden het teamproces en de teamleden zorgen voor de inhoud van hun werk.

World Institute for Action Learning Nederland,
Frank Campman MBA PALC, April 2021.

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *