De Haardstee heeft Action Learning in het DNA

Zorgorganisatie De Haardstee is met het traject Samen een nieuwe weg ingeslagen. Mede door de inzet van Action Learning is een gedragsverandering in gang gezet die leidt tot meer eigenaarschap, zelfredzaamheid en autonomie van de medewerkers. Met succes. De medewerkers hebben dit zo goed opgepakt dat de nieuwe manier van werken inmiddels in het DNA is verankerd.

Voor medewerkers van de Leidse zorgorganisatie De Haardstee is er de afgelopen jaren veel veranderd. Zij doorliepen het traject Samen, dat tot doel heeft om de ontwikkeling van medewerkers en teams actief te stimuleren. Als lerende organisatie werkt De Haardstee hierbij met zelforganiserende teams waarin de medewerker autonomie ervaart en invloed heeft op de invulling van zijn werk, competent is en zich betrokken voelt. Door eigenaarschap te stimuleren bij de medewerker en de teams, wordt toegewerkt naar een hogere kwaliteit van zorg, het verhogen van betrokkenheid, vakmanschap, uitdagend werk, flexibiliteit en verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers.
Het traject Samen is er voor alle medewerkers van De Haardstee. Dat zijn er ongeveer 220 die in de regio Holland Rijnland verantwoordelijk zijn voor de begeleiding van vijf- à zeshonderd cliënten met een verstandelijke en/of psychiatrische beperking. De medewerkers komen bij de cliënten thuis, zijn werkzaam op de dagbesteding of in de verschillende woonlocaties.

Samen

De aanzet voor het traject Samen werd gegeven door Fred Gressie, Manager zorg en dienstverlening bij De Haardstee. Tijdens zijn MBA-opleiding aan NCOI verdiepte hij zich in Action Learning. Zijn eindproduct noemde hij Samen en had als onderwerp eigenaarschap en medewerkers opgedeeld in autonomie, betrokkenheid, veiligheid en bevoegdheden. Vanuit daar schreef Fred Gressie een implementatieplan voor De Haardstee waar in april 2023 mee werd gestart. Hij werd bij zijn afstuderen begeleid door Twan Paes van WIAL Nederland, die nu sparring partner is bij de implementatie van Action Learning bij De Haardstee.
Om het project Samen bij alle medewerkers van De Haardstee te laten landen, is de zorginstelling grondig te werk gegaan. Hiervoor werd begonnen met het creëren van draagvlak door een groep vaandeldragers samen te stellen. Deze medewerkers uit alle teams werden de kartrekkers van het project. Hen werd onder meer gevraagd wat ze nodig hebben als medewerker, wat ze missen en tot hoever ze zouden willen dat hun bevoegdheden lopen. Ook uit een medewerkerstevredenheidsonderzoek kwamen onderwerpen naar voren die aandacht nodig hadden. Het bleek dat medewerkers zich soms te weinig competent voelden omdat de doelgroep van De Haardstee aan het verschuiven is. Waar eerst Verstandelijk Gehandicapten (VG) de doelgroep vormden, heeft nu 55 procent van de cliënten een GGZ-indicatie (Geestelijke Gezondheidszorg). Een dergelijke verandering van doelgroep heeft ook gevolgen voor de competentie van de medewerkers. Zij gaven aan dat ze hierdoor soms handelingsverlegen werden, maar ook dat ze meer bevoegdheden zouden willen en dat ze de betrokkenheid zoals die er bij de kleine organisatie is willen behouden.

Grote gedragsverandering

Op basis van deze wensen kon het traject Samen verder worden uitgerold en werd een groot aantal trainingen uitgezet. Van september 2023 tot begin 2024 waren er vier trainingsdagen voor alle medewerkers. Tijdens deze dagen was Action Learning de methode om stappen te zetten. “Alles wat in de training gebeurde hebben medewerkers direct toegepast op de werkvloer”, legt Fred Gressie uit. “Dit hebben ze weer teruggekoppeld in de volgende training en zo weer een stap verder gemaakt. Er was constant sprake van Action Learning, ook vanuit het idee dat er al zoveel cursussen zijn gegeven die je één dag onthoudt en dan ga je weer verder met je ad-hoc werk en is het weer klaar.”
Na een goed voorbereide start zijn het de medewerkers zelf die de plannen in de praktijk hebben uitgevoerd. Zij zijn het vliegwiel dat ervoor zorgt dat het steeds beter gaat draaien door er energie in te stoppen. Dat is een prestatie om trots op te zijn want het uitgebreide trainingsprogramma en de veranderende werkwijze hebben best veel van de medewerkers gevraagd. Het resultaat is echter inmiddels positief ontvangen. Fred Gressie: “We zijn ruim een jaar geleden een grote gedragsverandering in gegaan. Dat was voor heel veel medewerkers in het begin een behoorlijke shock. Ze vroegen: ‘moet ik dat nou zelf doen?’, maar het antwoord is ‘nee, je mág dat zelf doen’. Iedereen is meegenomen en iedereen is er uiteindelijk blij mee. Al is het ook niet zo dat iedereen het even goed kan, want het vraagt ook wat van medewerkers. Als iemand niet wil is het wat anders, maar als je niet kan, dan gaan we je helpen. Daarbij kan je denken aan wat iemand dan wel kan, wat bij een functie past en wat ze blij maakt. Belangrijk is dat medewerkers zich veilig en gesteund voelen. Dat is de pijler waar alles op steunt. Als het niet veilig is voor medewerkers, dan kun je van alles in gaan zetten maar dan gaat het sowieso mislukken.”

Trial and error

Bij De Haardstee wordt Action Learning ingezet in alles wat de organisatie onderneemt en zoals de bedoeling is, leren de betrokken hier ook weer van. Ook in het MT moeten de teamleden zichzelf wel eens aanpassen. Fred Gressie: “Met een directeur en slechts twee managers gaat er zoveel mogelijk geld naar de werkvloer en hebben we de bevoegdheden lager weggelegd in de organisatie. Dat betekent ook dat we als managers soms een stapje terug moeten doen, al vergeten we dat in de praktijk wel eens. Maar alles is Action Learning, heel veel was trial and error.”
Een heel praktisch voorbeeld van Action Learning zijn de modules die medewerkers kunnen volgen om cliënten met vaak voorkomende problemen te helpen. Hiervoor werden altijd al trainingen aangeboden, maar voor GGZ-cliënten met acute problemen kunnen medewerkers daar niet op wachten. De gedragsdeskundigen van De Haardstee hebben daarom zo’n vijftien modules opgezet met vaak voorkomende onderwerpen als suïcidaliteit, borderline. PTSS en persoonlijkheidsstoornissen. Volgens Fred Gressie werkt dit op een goede manier. “Voorheen had je een scholingsplan, maar als een cliënt suïcidaal werd op locatie, en dat heb je bij GGZ problematiek regelmatig, dan wil die medewerker niet wachten op een training maar nu iets weten over suïcidaliteit. Nu kan die meteen die training invliegen, het gelijk toepassen op desbetreffende cliënt, daarna direct terugkoppelen wat de uitwerking van het geleerde was en dit samen met gedragsdeskundigen verder bijstellen. Action Learning heeft dus gelijk meerwaarde voor onze organisatie en voor de medewerkers helemaal. Die zijn hier heel blij mee, ze hoeven zich niet meer in te schrijven voor allerhande cursussen maar kunnen gewoon op het moment dat zij denken dat het nodig is een cursus invliegen. Weliswaar klein, maar gelijk toepasbaar op de situatie waar ze op dat moment in zitten.”

“Action Learning heeft dus gelijk meerwaarde voor onze organisatie
en voor de medewerkers al helemaal.”

Gelijktijdig aan de invoering van een nieuwe manier van werken bij De Haardstee is ook de samenwerking binnen de teams verder verbeterd. Teamwork is immers nauw verweven in het traject Samen en dit leidt op de werkvloer al direct tot resultaat. Fred Gressie legt uit hoe dit in de praktijk vorm krijgt: “Als team kijken we met z’n allen waar ieders krachten liggen, wat ons plan gaat zijn en wat ons doel is voor een bepaalde cliënt. Wie pakt wat op en wie is waar goed in? Dat komt al naar voren als je tijdens trainingen op een cliënt gaat zitten. Wie wat doet, kan per casus verschillen. De een is goed met borderline, de ander met autisme. Het vinden van elkaars krachten en daar heel doelgericht gebruik van maken, dat is teaming en het zorgt ervoor dat teams en medewerkers de competentie krijgen om een bepaalde problematiek aan te pakken.”

Positief resultaat

Nu het traject Samen zo’n anderhalf jaar loopt, ziet Fred Gressie het resultaat ervan al heel duidelijk. “We hebben een aantal KPI’s benoemd die je kan meten en we hebben ze nu eigenlijk bijna allemaal al bereikt. We willen dat het ziekteverzuim gaat dalen naar 6 procent, dat is nu 7 procent en we kwamen van 12 procent na corona. Ook willen we dat er minder vacatures zijn binnen de organisatie en nu hebben we nul vacatures, een overschot aan medewerkers en een flexpool van dertig man. In het medewerkerstevredenheidsonderzoek ligt de waardering boven de 8.”

“We hebben een aantal KPI’s benoemd die je kan meten
en we hebben ze nu eigenlijk bijna allemaal al bereikt.”

Hoewel het traject Samen uit meer dan trainingen en Action Learning bestaat, zo werden bijvoorbeeld ook de lonen aangepast naar de zwaarte van de doelgroep, kan niet worden ontkend dat Action Learning een mooie bijdrage heeft geleverd. Twan Paes zag als begeleider namens WIAL De Haardstee aan het werk en herkent ook de invloeden van Action Learning. “Zonder Action Learning was het niet zo goed gegaan, en met Action Learning alleen was het helemaal niet gelukt.”
De resultaten bij De Haardstee zijn volgens Twan Paes een goed voorbeeld van de manier waarop een organisatie zich Action Learning eigen kan maken. “De kern van Action Learning is de actielerende manier die ze bij De Haardstee constant hebben gedaan. Een training geven op het moment dat zich iets voordoet. Dat is het mooie van Action Learning. Als je het zoals Fred oppakt in een organisatie, dan kan je het ook heel goed zelf doen. Ik heb toegevoegde waarde kunnen geven door constant te sparren, maar dit laat ook zien dat je als organisatie zelf het eigenaarschap moet nemen en het niet bij WIAL of een extern bureau hoeft neer te leggen. Dat is ook onze drijfveer. Om iets te introduceren, maar het ook achter te laten in de organisatie. De manier waarop De Haardstee het doet, maakt mij trots, en zeker met die mooie cijfers.”

Op de goede weg

Hoewel De Haardstee op dit moment goede resultaten boekt, betekent dat niet dat het doel bereikt is. Integendeel, zegt Fred Gressie. “Ik denk dat het doel nooit bereikt is en dat je hier nooit mee kunt stoppen. Dit moet je blijven aanbieden en er zullen steeds onderwerpen bijkomen. Stilstand is achteruitgang. Dit is een ongoing iets voor waar we als organisatie naartoe willen. Het moet ons DNA worden. We zijn nu anderhalf jaar bezig, dus ik denk dat we nog wel anderhalf jaar tegemoet gaan voordat het helemaal in het DNA zit, maar dat is wel waar we op investeren en waar we naartoe willen. Het leuke is dat vooral de medewerkers er heel blij mee zijn en dat we hierdoor zelfs ook een aantrekkingskracht hebben op nieuwe medewerkers. We zijn echt op de goede weg en daar zijn we ook heel trots op en heel blij mee.”

Action Learning brengt nieuwe inzichten en positieve resultaten bij Repair Care

Een gamechanger. Dat is volgens Jos van den Berg Action Learning.
Een manier van denken en samenwerken waarmee hij een aantal jaren geleden kennis heeft gemaakt en niet alleen gebruikt in zijn werk als directeur-eigenaar van Repair Care, maar in zijn hele persoonlijkheid heeft geïntegreerd. “Ze zeggen dat ik 180 graden ben omgedraaid en dat vind ik fantastisch.”

Nu Action Learning zich nu door de hele organisatie verspreidt, worden de gevolgen goed zichtbaar.

Wie aan een van de 75 medewerkers van Repair Care International B.V. in Waalwijk vraagt hoe Action Learning het werk heeft beïnvloed, kan een positief antwoord verwachten. Van de directeur-eigenaar tot de medewerker die zelfs nog aan zijn eerste werkdag moet beginnen, de werkwijze is in alle lagen van de internationale onderneming doorgedrongen. Voor de ontwikkelaar en verkoper van houtreparatieproducten zijn de gevolgen hiervan op de werkvloer voelbaar, maar die verandering heeft niet van de ene op de andere dag plaatsgevonden.

Coachen in plaats van aansturen

Het is 2018 als Jos van den Berg het managementteam van Repair Care vraagt om drie doelstellingen te noemen waarmee hijzelf als leidinggevende aan de slag moet gaan. Daar hoefde het MT niet lang over na te denken. Ze kwamen met twee zakelijke doelstellingen, maar de derde was de verrassendste: ga een cursus coaching volgen, vertel wat je hebt geleerd en pas dat op ons toe zodat je ons steeds meer gaat coachen in plaats van aansturen.

Jos van den Berg, sinds 2012 eigenaar van Repair Care, schrok daarvan. Niet omdat hij door dit verzoek het idee kreeg dat hij iets niet goed deed, maar omdat hij dacht dat een cursus coaching niets voor hem is. “Ik schrok van deze doelstelling omdat ik dacht dat mijn karakter daar helemaal niet geschikt voor was. Ik ben knalrood, ik heb echt heel weinig geduld. Dus toen ik dat te horen kreeg, zei ik tegen de betreffende MT-leden: Kan ik dat wel? Zien jullie mij dat doen? En tot mijn grote verbazing zeiden ze, ‘ja, dat zien wij jou doen, maar daar moet je wel begeleiding bij krijgen’.”

Die begeleiding vond Jos bij Twan Paes, directeur Action Learning bij WIAL Nederland, al ging daar een uitgebreide zoektocht naar cursussen aan vooraf. “Ik heb alle mogelijkheden gezien en besproken en zo kwam ik bij Twan terecht. Er was een connectie, dus ik heb het hele pakket dat WIAL aanbiedt gevolgd en gedaan”, zegt Jos die zich aangesproken voelt door het idee achter Action Learning. “De basisprincipes spreken me aan, het idee van bovenstroom-onderstroom, ratio-emotie. Wat beweegt een mens, hoe maak je verbinding en dit alles verbonden met praktische toepassingen. Het leren, het doen en daar in de sessies actief mee aan de slag gaan. Dat sprak mij aan omdat je dan ziet wat je wel kunt en wat je niet kunt. Tot mijn grote schrik”, zegt Jos, die graag vertelt waarvan hij zo schrok. “Dat was bij een oefening en ik moest trainen met het stellen van open vragen zonder mening. Twan zag mij bezig en zei toen: ‘stop even Jos, wat ben jij aan het doen?’ Ik zei ‘ik meen dat ik open vragen aan het stellen ben’. Hij vroeg het nog een keer en ik antwoordde ‘dat ik eigenlijk alleen maar vanuit mijn eigen ik bezig was en aan het zenden was en proberen de boel hier te manipuleren’. Twan antwoordde dat dit het antwoord was dat hij verwacht had en de groep bevestigde dat. Dan word je in feite plat gezegd net boven de enkels afgemaaid en kun je opnieuw beginnen of het beter proberen te doen. Op dat moment besef je dat je een beginneling bent. En helemaal bij de basis moet beginnen.”

“Je gaat inzien dat het stellen van open vragen, de interesse in anderen en datgene wat je hebt geleerd je veel verder kan brengen in het leven. Het is voor mij een eyeopener, een game changer, ik ben volledig van zenden naar ontvangen gegaan.”

Dat deed Jos van den Berg en hij liet geen mogelijkheid onbenut om Action Learning volledig onder de knie te krijgen. Hij nam de theorie tot zich en voerde dit uit in de praktijk, volgde zes teamsessies van een dag, bracht Action Learning sessies naar zijn eigen organisatie en schreef een eindrapportage. Door dit alles heeft Jos veel geleerd. “Je gaat inzien dat het stellen van open vragen, de interesse in anderen en datgene wat je hebt geleerd je veel verder kan brengen in het leven. Het is voor mij een eyeopener, een game changer, ik ben volledig van zenden naar ontvangen gegaan.”

Een duidelijk verschil

Dat Jos een training Action Learning heeft gevolgd, merkt hij niet alleen zelf, maar ook zijn omgeving is het niet ontgaan. Waar hij bij vrienden bekendstaat om zijn waterval van woorden, is Jos nu degene die meer luistert dan hij vertelt. “Dan zegt een vriendin hoe leuk het gesprek was dat we hebben gevoerd of een specialist zei dat hij me dingen vertelde die hij eigenlijk niet mocht zeggen. Door geschikte vragen te stellen, worden mensen gestimuleerd om te vertellen, zelfs over hun diepste gevoelens.”

Op de werkvloer is het verschil heel duidelijk en dat laten ze ook weten. “Ze zeggen Jos is heel anders, hij is 180 graden omgedraaid”, en dat hoort hij graag. “Ik vind het fantastisch. Het feit dat je niet meer stuurt, maar volgt en door goed te volgen toch invloed hebt op wat er gebeurt, dat is iets bizars, iets wat je niet kent. Je bent bekend met aansturen en hiërarchie, want dat was de treadmill waarin je liep.”

Zetten we de Jos van nu naast de Jos van tien jaar geleden, dan zien degenen die hem al langer kennen een andere man. “Ik was anders. Ik was echt de directeur, iemand om een beetje op te letten want de directeur was nogal een dominante man. Het was veel meer op aansturen gericht. Nu heerst hier een heel andere sfeer, een andere cultuur. Medewerkers voelen zich heel erg vrij. Ik zeg altijd  dat als een directeur binnenkomt en de gesprekken gaan gewoon door, dan heb je het goed voor elkaar. De gesprekken gaan nu gewoon door als ik binnenkom. Waar ze het ook over hebben.”

Niet top-down, maar voor iedereen

Het mooie resultaat dat Jos van den Berg bereikte dankzij Action Learning heeft ertoe geleid dat het zich nu verspreidt binnen de hele organisatie. Het management team heeft de sessies gevolgd en alle MT-leden willen een volleerd mentor worden of zijn dat al. Voor alle 75 medewerkers worden Action-Learning sessies georganiseerd waarvoor ze zelf een probleem definiëren. “Iedereen die bij Repair Care werkt is vrij om mee te doen. Het is niet top-down, beginnend bij het management maar als we iets goeds vinden, dan mag iedereen het doen. De hele organisatie is er dus mee bezig.”

Nu steeds meer medewerkers van Repair Care de werkwijze van Action Learning omarmen, is de vraag of de sfeer binnen het bedrijf is verbeterd. “Ja”, zegt Jos van den Berg volmondig. “Niet alleen door mij, maar door het management team en door wat we met de hele organisatie hebben bewerkstelligd. Dat is dat we elkaar steeds meer weten te vinden en steeds meer luisteren naar elkaar in plaats te zeggen ‘zo moet het’.”

Medewerkers, al noemt Jos van den Berg ze liever collega’s, zijn gelukkig in hun werk. Uit het meest recente medewerkerstevredenheidsonderzoek gaven zij Repair Care een score van ruim boven de acht. Dat betekent echter niet dat het doel bereikt is. “We zijn heel ver, maar het kan altijd beter. De feedback die gericht is op vragen stellen, daar moeten we echt beter in worden. Alle projectteams moeten dit beter gaan doen. Een tien procent vindt het moeilijk om feedback te krijgen en te geven.”

Nu Action Learning bij Repair Care gemeengoed is geworden, wordt ook van nieuwe medewerkers verwacht dat ze hiermee om kunnen gaan. Het is zelfs een vast onderdeel van de selectieprocedure. Jos van den Berg: “Ze gaan gelijk allemaal de mallemolen door. Sterker nog, we selecteren bij de voordeur op basis van deze kwaliteiten. Tijdens gesprekken met directe collega’s, leidinggevenden en HR worden de vragen zo gesteld dat blijkt of iemand zich kan ontwikkelen en hoe empathisch en flexibel van geest hij of zij is. Voor ons is dit minstens zo belangrijk als opleiding en werkervaring. We nemen liever de persoon aan die zich kan ontwikkelen dan de persoon die twintig jaar ervaring heeft. Daar hebben we meestal minder interesse in, want de mens die wil leren kan veel.”

Nu Jos van den Berg alle facetten van Action Learning beheerst, betekent dat niet dat het werk er nu op zit. Wat hem betreft zal dat ook nooit zo zijn. “Action Learning is voor mijn leven heel goed, maar ik heb zelf niet het idee dat ik er ben. Ik moet elke dag mijn best doen. Men zegt wel eens dat ik het weer los laat als ik heel enthousiast over iets word, dan ga ik praten en niet meer luisteren”, zegt Jos, die dit nog eens bevestigt door het enthousiaste verhaal dat hij zojuist over Action Learning heeft verteld.

Leer vraagstukken bij de wortel aanpakken door middel van Action Learning  

De uitdagingen in onze sector zijn groot. Elke zorgorganisatie kent vraagstukken waar geen standaardoplossingen voor zijn. Door middel van Action Learning leer je vraagstukken terug te brengen tot de kern en bij de wortel aan te pakken.

Binnen het programma Over Morgen volgen drie groepen bestuurders het traject ‘Action Learning voor bestuurders’. Zij gaan met elkaar de dialoog aan over Duurzame Inzetbaarheid. Anja Stunnenberg, bestuurder bij ouderenzorgorganisatie Markenheem volgde dit traject en praat ons bij over haar ervaringen. Het advies van Stunnenberg: ‘Ga het gewoon doen!’

Wat is Action Learning?

Action Learning helpt teams of individuen om op een innovatieve manier op zoek te gaan naar relevante oplossingsrichtingen. Samen ontdekken en leren zij wat het echte probleem achter de symptomen is. Er wordt bijvoorbeeld gewerkt met creatieve denktechnieken en werkvormen. Het doel is een concreet resultaat waar men direct mee aan de slag kan gaan in de eigen organisatie. 

Action Learning in een notendop

Tijdens het programma ‘Action Learning voor bestuurders’ leerde Anja Stunnenberg, samen met een aantal andere bestuurders, de principes van Action Learning. Stunnenberg: ‘We hebben meerdere meetings gehad waarin we met elkaar in gesprek gingen over problemen waar we op werkgebied tegenaan liepen. Iedereen bracht op zijn minst één keer een eigen vraagstuk in om als het ware “probleemeigenaar” te zijn.’ Action Learning draait om het kernachtig in kaart brengen van vraagstukken, zodat deze actief aangepakt kunnen worden. ‘Als een collega begint over een personeelsprobleem, dan betekent dat voor mij misschien iets heel anders dan voor die collega’, stelt Stunnenberg. Door Action Learning te gebruiken probeer je door middel van open vraagstelling zo’n probleem te verkennen, ontleden en kernachtig te maken. ‘Het probleem of het vraagstuk ligt als een soort ruwe diamant in het midden: iedereen ziet een vlak vanuit een andere hoek en dus een andere kleur. De kunst is volgens mij om al die kleuren samen te zien.’ Makkelijker gezegd dan gedaan, geeft Stunnenberg toe. ‘De eerste paar keren kostte het veel moeite, maar op het moment dat je het door hebt kom je heel snel in het goede gesprek en is het ook gewoon leuk om te doen.’ 

Nieuwe inzichten 

Het traject gaf Stunnenberg de kans om met haar collega’s te filosoferen over de problemen waarmee de zorgbranche te maken heeft. ‘Wat is nu eigenlijk de bron van het cultuurprobleem in de zorg? Wat gaan we doen met de eeuwige parttimers discussie? En hoe rijmen we dat met duurzame inzetbaarheid?’ Omgaan met veranderingen in de zorg kwam ook uitgebreid aan bod. ‘Zijn we wel goed en professioneel genoeg ingericht om met de veranderingen die door anderen (bijvoorbeeld VWS ) worden bedacht om te gaan? En vragen we niet te veel van onze medewerkers?’ Ook merkten Stunnenberg en de overige bestuurders dat ze het lastig vonden om met negativiteit ten opzichte van deze veranderingen om te gaan. ‘We concludeerden dat juist deze kritische mensen echt wel willen meedenken, maar dat het ook om zeggenschap gaat. Ik ben van plan om in onze organisatie meer bottom-up te gaan werken en medewerkers meer eigenaarschap te geven.’

Verbeterde bedrijfsprocessen

Stunnenbergs ervaring met Action Learning was dusdanig positief dat ze hier gretig gevolg aan geeft in de rest van de organisatie. ‘Het leert medewerkers om een probleem niet één eendimensionaal, maar vanuit zoveel mogelijk verschillende perspectieven aan te vliegen’, stelt Stunnenberg. Dat kan volgens haar over iets relatief kleins gaan, zoals problemen met roosters, maar ze bereidt haar organisatie en staf ook voor op de gesprekken over grotere uitdagingen. ‘Er komt veel op ons af met de opkomende transitie en het is belangrijk om daarin naar de ervaringen van je medewerkers te luisteren. Dit lijkt ons een fantastisch instrument om die gesprekken in te gaan.’ Stunnenberg vindt Action Learning de investering meer dan waard en denkt dat het bedrijfsprocessen kan verbeteren. ‘Je hebt er natuurlijk niets aan als je een probleem op tafel legt en dan uiteindelijk de verkeerde oplossing erbij vindt. Dan gaat het je nog meer tijd kosten en dan biedt het dus ook geen oplossing. Dit is dé manier om direct het goede gesprek te voeren.’

Thuisteam Twente legt met Action
Learning de regie bij medewerker 

Thuisteam Twente is een zorgorganisatie die snel is gegroeid waardoor een nieuwe manier van werken noodzakelijk is. Om medewerkers in die verandering mee te nemen en ze te ondersteunen om hun eigen regie te pakken, heeft de zorgorganisatie gekozen voor Action Learning. Deze methodiek werpt inmiddels de eerste vruchten af.

Zo gewoon dat het niet opvalt! Met dit motto in het achterhoofd zijn de medewerkers van Stichting Thuisteam Twente er voor mensen die het moeilijk vinden om hun dagelijks leven op orde te houden. Of het nu gaat om hulp bij een chronische ziekte, ouderdom, een verstandelijke en/of lichamelijke beperking of psychiatrie, Thuisteam Twente biedt zorg en ondersteuning op maat. Zonder te denken in doelgroepen wordt samen met de cliënt en de mantelzorgers gekeken wat er aan hulp nodig is en hoe dit het beste georganiseerd kan worden. Hierbij doet Thuisteam Twente er veel aan om de bureaucratie te vermijden en zich te concentreren op wat er echt toe doet: cliënten helpen om zo gewoon mogelijk zelfstandig te leven en wonen. 

Thuisteam Twente werkt sinds 2007 op deze manier in Almelo en omgeving. Met succes, maar de organisatie groeit snel en dat vraagt om een andere werkwijze. “Toen ik hier twee jaar geleden kwam, waren er 35 medewerkers en nu tikken we bijna de zestig aan”, zegt Manager Zorg Eelco Wobben. “Het is altijd één groot team geweest, maar nu de organisatie aan het groeien is, wordt de groep te groot. Dan heb je gewoon een andere ordening nodig. Dat is ook de behoefte van de medewerkers die hier om verschillende redenen om vragen.” 

De regie bij de medewerker

De regie bij de medewerker In de stappen die Thuisteam Twente naar de toekomst zet, is het de bedoeling dat ze leiden tot een zelfsturende organisatie. De wens van de cliënt blijft op de eerste plaats staan, maar binnen de organisatie moet de regie bij de medewerker komen te liggen. Eelco Wobben: “Wat wij belangrijk vinden, is dat medewerkers zelf de regie pakken om door te ontwikkelen. Wij willen als organisatie faciliterend zijn voor de medewerkers. Op dit moment zien we dat een deel graag wil en anderen heel erg gefocust zijn op hun caseload en het nog lastig vinden om de regie te pakken. Maar als je als organisatie wilt veranderen, dan moet je iedereen meenemen en motiveren in die verandering.”  

Om verandering mogelijk te maken, schakelde Thuisteam Twente met behulp van een subsidie de hulp in van interventiepartner WIAL Nederland. Het World Institute for Action Learning leert bedrijven en instellingen werken op basis van de Action Learning methodiek. 

Action Learning is een proces waarbij een kleine groep aan echte problemen werkt, actie onderneemt en leert als individu, als team en als organisatie. Frank Campman, mede-eigenaar van WIAL Nederland en begeleider van Thuisteam Twente, legt uit wat het doel is van de sessies. “Met Action Learning werken de teamleden tegelijkertijd aan de verbetering van de samenwerking, het teamproces, het teamgedrag, het ontdekken van het echte probleem achter de symptomen en het ontdekken van relevante en nieuwe oplossingsrichtingen.” Zoals WIAL Nederland dat ook doet bij andere zorgorganisaties in het land, krijgen medewerkers verschillende handvatten aangereikt om op een goede manier het gesprek te voeren. Dit betekent dat tijdens een bijeenkomst een veilige sfeer wordt gecreëerd waarin iedereen aan het woord komt en wordt gehoord. Alle teamleden durven zich uit te spreken, vragen door en geven feedback. Het woord ‘oordeelloos’ staat hierin centraal.  

Belangrijk bij de invoering van Action Learning is dat de nieuwe werkwijze niet wordt vergeten als de betrokkenheid van WIAL erop zit. Om dit te voorkomen zijn twee medewerkers van de Thuisteam Twente opgeleid door WIAL Nederland. Zij blijven de teams begeleiden tijdens hun sessies en borgen deze methodiek binnen de organisatie.

Action Learning in de praktijk 

Begin 2023 zette Thuisteam Twente de eerste stappen op de weg naar de Action Learning, een methodiek die volgens Eelco Wobben veel voordelen heeft. “We willen een zelfsturende organisatie worden en daar heb je zelfsturende medewerkers voor nodig. Met Action Learning willen we vanuit de gezamenlijkheid de dilemma’s die we ervaren binnen het werk gezamenlijk oplossen. Action Learning is dan een mooie methodiek om met elkaar goed in gesprek te gaan, de onderstroom en de bovenstroom met elkaar laten communiceren.” 

Hoe een sessie volgens de Action Learning methode er in de praktijk uit ziet, wordt duidelijk als we in Almelo even mee mogen kijken tijdens een sessie. Deze groep van een tiental medewerkers is al drie keer bij elkaar geweest en op het whiteboard staat nu een probleem verwoord waarvoor aan een oplossing wordt gewerkt. ‘Het probleem is dat de impact van het ontbreken van een adequate, tweezijdige info-uitwisseling met betrokkenen binnen Thuisteam Twente voor, tijdens en na besluitvorming of acties niet goed wordt ingeschat waardoor er mogelijk nieuwe problemen ontstaan.’  

Hoewel de probleemstelling helder is, heeft de weg ernaartoe wat tijd gekost. Iris Koning, ambulant begeleider, neemt ons mee in het proces dat hieraan vooraf ging. “In de eerste twee sessies lag de focus vooral nog op communicatie vanuit ons naar onze leidinggevende en vanuit de leidinggevende naar ons. Uiteindelijk zijn we het meer organisatiebreed gaan zien. Het gaat eigenlijk ook over de onderlinge communicatie met collega’s of teams. Het probleem ligt niet alleen bij de afstand tussen de leidinggevende en de medewerkers, maar binnen de organisatie kan heel veel winst worden behaald door van te voren duidelijk proberen te krijgen wat de gevolgen van een actie kunnen zijn. Tot de oplossing zijn we nog niet gekomen, maar de Action Learning sessies hebben wel iets opgeleverd. Ze waren nodig om meer over het proces te leren.” 

Voordelen 

Hoewel uiteindelijk een probleem wordt aangepakt, is de manier waarop dit met Action Learning wordt gedaan minstens zo belangrijk. Action Learning moet immers leiden tot een goede communicatie tussen de teamleden. Gerwin Bosch, ambulant begeleider, heeft dit tijdens de sessies al ervaren. “Het is een mooie tool om tot inzicht te komen. Door de juiste vragen te stellen, kom je tot een heldere probleemstelling. Van daaruit kun je verder. Het legt een basis.” 

Door op basis van Action Learning een probleem aan te pakken, zien de deelnemers aan de sessie de verschillende voordelen.  

De medewerkers van Thuisteam Twente die de sessies van WIAL volgden, zien hoe Action Learning binnen hun organisatie past. “Het is grappig om te zien dat het niet alleen om de samenwerking tussen collega’s gaat, maar dat die vaardigheid ook doorgaat in onze benadering naar de cliënt”, zegt Iris Koning. “Daarmee sluit het aan bij de Krachtwerk methodiek die we uit willen dragen binnen Thuisteam Twente, waarbij je echt alleen maar uitgaat van wat de cliënt wenst binnen bepaalde mogelijkheden. We leggen echt volledig de focus in de vraag ‘wat kunnen wij voor jou doen?” 

 Nu de eerste stappen op de weg naar de toekomst volgens de Action Learning methode zijn gezet, wordt de invloed ervan binnen de organisatie al enigszins zichtbaar. Eelco Wobben: “Ja, er komen discussies, en soms ook wel gedoe, maar dat heb je nodig om met elkaar in gesprek te gaan. Dingen worden nu wat zichtbaarder en niet alleen op één plek binnen de organisatie. Iedereen voelt ook de vrijheid om daar iets mee te doen en de medewerkers gaan steeds meer zelf de regie te pakken. Die verandering heeft tijd nodig, maar er zit zeker ontwikkeling in.”

Azora kiest voor Action Learning
op weg naar high performing teams

Bij Azora gaat al heel veel goed, maar dat betekent niet dat dit ook in de toekomst altijd zo zal blijven. De zorg staat grote uitdagingen te wachten en daar is Azora graag op voorbereid. Daarom werd gekozen voor een training Action Learning voor het management team.

Met behulp van deze methode wordt duidelijk hoe we een goed gesprek moeten voeren. Het management team is enthousiast, zo enthousiast zelfs dat er nu naar wordt gestreefd om alle medewerkers van Azora hierin mee te krijgen.

Azora is een zorginstelling in de Achterhoek waar leefplezier en werkplezier hoog in het vaandel staat en dat heeft een positieve uitwerking. De bewoners van een tiental woonzorgcentra en cliënten in de thuiszorg waarderen Azora met een 8,5 op ZorgkaartNederland. Voor de medewerkers is het bij Azora prettig werken. De zorginstelling werd de afgelopen jaren drie keer gekozen tot Beste Werkgever van Gelderland en onder de ruim tweeduizend medewerkers ligt het verzuim onder het landelijk gemiddelde. Bestuurder Mieke Zemmelink mag dus tevreden zijn. “Op dit moment gaat het heel goed. De cliënten zijn tevreden, er is veel personeel in loondienst en er is een laag verzuim. Er is best een steady lijn zichtbaar.” 

Toch zijn de goede resultaten voor Mieke Zemmelink geen reden om zorgeloos achterover te leunen. “Van belang is het om naar de toekomst te kijken om ook dan het werk goed te blijven doen. Wij zien de uitdagingen op ons afkomen en er moet veel gebeuren in de ouderenzorg waarvan wij denken dat het spanning op gaat leveren. Het aantal mensen dat zorg nodig heeft neemt toe, terwijl de arbeidsmarkt krimpt, we zullen de zorg dus anders moeten gaan leveren. Dit levert discussies op over wat goede kwaliteit van zorg nu eigenlijk is, zegt de bestuurder, die opmerkt dat de gesprekken en vergaderingen hierover niet altijd op een constructieve manier worden gevoerd. “Ik merkte dat als het spannend wordt, er de neiging ontstaat om elkaar te overtuigen. Op een gegeven moment merk je dat je daar niet verder mee komt. Je hoort argumenten, maar ben je wel samen een probleem aan het oplossen?” 

Action Learning

Een hulpmiddel bij het voeren van het juiste gesprek heeft Mieke Zemmelink gevonden in Action Learning, een methodiek waarmee ze eerder als bestuurder vanuit het programma Over morgen al eens een training volgde. “Door het toepassen van Action Learning kunnen we het gesprek nog beter voeren. In het MT moet iedereen achter de besluiten staan zodat we makkelijk en goed verder kunnen”, zegt Mieke Zemmelink. “We moeten niet alleen naar de kwaliteit van de managers kijken, maar we hebben in de toekomst ook goede teams nodig. We hebben een extra zetje nodig om als team naar een hoger niveau te komen en een high performing team te zijn. Action Learning is een mooie methodiek om dit op een relatief eenvoudige manier te bereiken.” 

Het management team van Azora, bestaande uit twaalf mensen, volgde een training op het gebied van Action Learning bij het World Institute for Action Learning (WIAL). Frank Campman, mede-eigenaar van WIAL Nederland, legt kort uit waar het bij Action Learning om gaat: “Action Learning wil eigenlijk niets anders zeggen dan dat wij werken, leren, innoveren en verbeteren integreren in het echte werk. Met Action Learning werken de teamleden tegelijkertijd aan de verbetering van de samenwerking, het teamproces, het teamgedrag, het ontdekken van het echte probleem achter de symptomen en het ontdekken van relevante en nieuwe oplossingsrichtingen.” 

Gedurende drie dagen in april volgde het complete MT van Azora de sessies van WIAL. Tijdens deze sessies lag de nadruk op het voeren van een goed gesprek. De basis hiervoor is het creëren van een veilige omgeving, waarin teamleden iets durven te zeggen, doorvragen en feedback geven. Eén woord hoort daar altijd bij: oordeelloos. “Een goed gesprek kunnen voeren is een basisvoorwaarde om te kunnen groeien naar een high performance team”, zegt Frank Campman beslist.

Positief resultaat 

Voor het MT van Azora heeft de eerste kennismaking met Action Learning al tot positief resultaat geleid. Mieke Zemmelink: “We hebben echt andere gesprekken in het MT en ook de besluitvorming gaat anders. De basis is luisteren en doorvragen en daarnaast krijg je een handvat door de besluitvormingsstructuur. Consent is heel belangrijk. De manier waarop je besluiten neemt, maakt dat je draagvlak hebt. Dat je echt het gevoel hebt ‘we hebben een ja en we gaan het ook doen’ en niet dat men ja knikt en denkt ‘het zal mijn tijd wel duren’.” 

De eerste gevolgen van Action Learning binnen het MT zijn inmiddels duidelijk. Besluiten worden sneller genomen en de uitvoering ervan wordt aan anderen overgedragen. “Vaak zaten we over details te debatteren terwijl iedereen het in de kern wel met elkaar eens is. 

Ook voor MT-lid Lianne Spaan hebben de sessies Action Learning veel opgeleverd. “Voor mij persoonlijk gaat het vooral om verbinding, de verbinding tussen de ratio en de emotie. Dat draagt uiteindelijk bij aan een effectievere samenwerking”, zegt de regiomanager Zorg Thuis, die ook in het MT meer verbinding voelt. “Binnen het MT maken we nu veel meer vanuit de onderstroom verbinding met elkaar. Het gaat over de manier waarop we elkaar aanspreken, vragen stellen en reflecteren. Daarin hebben we echt wel vaardigheden ontwikkeld waardoor we effectiever kunnen werken aan het doel en resultaat. Je kunt veel meer op elkaar reflecteren door het stellen van open vragen. Door die instrumenten toe te passen, zijn wij als MT veel meer in staat om de bovenstroom met de onderstroom te verbinden en daardoor effectiever te zijn als team.” 

“Action Learning is een mooie methodiek om de bovenstroom op een relatief eenvoudige manier te verbinden met de onderstroom”

Verdere verspreiding

Een volgende stap voor Azora is dat Action Learning zich verspreidt door de organisatie en dat alle medewerkers het in hun dagelijks werk gaan gebruiken. Het is immers voor elke medewerker nuttig. Ook een gesprek met een cliënt of de naasten kan door een goede manier van vragen stellen en luisteren beter verlopen.

De verspreiding van Action Learning bij Azora gaat deels vanzelf omdat de MT-leden het meenemen naar andere subgroepjes en de methodiek in hun eigen team toepassen. Een concrete stap om van Azora een organisatie te maken die volgens de Action Learning methode werkt, is om als eerste de medewerkers in project- en werkgroepen erbij te betrekken. Inmiddels heeft Azora de mogelijkheid vanuit het programma Over morgen samen met WIAL aan de slag te gaan met de programmateams van Azora en daarbij ook de de regio te betrekken in deze aanpak. Daarnaast zal een aantal medewerkers worden opgeleid tot Action Learning coach. Frank Campman: “Hiervoor gaan we mensen van a tot z begeleiden terwijl ze aan het werk zijn. Uiteindelijk moeten er dan voldoende mensen binnen de organisatie zijn die mijn rol over kunnen nemen zodat het blijft groeien. Zo borg je dat het doorloopt, daar zijn we heel erg alert op.” 

Hoe Action Learning zich door een organisatie kan verspreiden heeft Lianne Spaan inmiddels zelf gemerkt. Ze nam het mee naar haar eigen team, waarvan een teamlid het vervolgens toepaste in een vergadering van de ondernemingsraad. Ook zij ziet graag dat de methode zich door de hele organisatie verspreidt. “Action Learning is ook toepasbaar in de uitvoering om tot gedragsverandering te komen. Ik denk zeker dat het bijdraagt aan een lerende organisatie en aan de volwassenheid en het zelf organiserend en probleemoplossend vermogen van medewerkers. Hierdoor kan iedereen het persoonlijk leiderschap pakken op de eigen functie en taakinhoudelijke verantwoordelijkheden. Dat betekent een positieve cultuuromslag, niet alleen voor het MT, maar voor alle medewerkers.”